Alianzas para la Competitividad:
Experiencias en el Mar del Norte. Visión para el País
a apertura petrolera, iniciada con reservas hace
apenas cinco años con las asociaciones estratégicas para el desarrollo de los
yacimientos de gas en Paria y los de petróleo pesado en la faja del Orinoco, hoy en día
representa el mayor cambio en la conducción del negocio petrolero en Venezuela
desde su nacionalización hace veinte años. La apertura, como su nombre lo indica,
descorre el velo de la participación única del Estado en todas las actividades petroleras
e incorpora masivamente al sector privado en el manejo de las operaciones,
compartiendo con éste los riesgos propios del negocio. Las cifras son elocuentes: 15
convenios operativos para campos marginales, uno más asociado al Campo Boscán, tres
asociaciones estratégicas ya aprobadas, una para el Cristóbal Colón y dos para la
producción y mejoramiento de crudo de la faja, ocho contratos de ganancias
compartidas para el desarrollo de nuevas áreas y una empresa mixta para la producción
de orimulsión. Con estos nuevos negocios el País incorpora 28 compañías
operadoras petroleras adicionales (en realidad son 21 ya que algunas operan más de
un área), y al menos treinta empresas más que participan como inversionistas asociadas
a las operadoras.
Y ésto es sólo el comienzo. Se habla de nuevas rondas para el manejo de
campos marginales, tres asociaciones estratégicas más en estudio, y sobretodo, una
amplia política de "outsourcing" por parte de PDVSA y sus filiales que, de cumplirse,
trasladará todas aquellas actividades consideradas no medulares por la industria, a
manos del sector privado. Esto incluye el transporte, almacenamiento, distribución y
despacho de petróleo, gas y productos de refinación, y el suministro de todo tipo de
servicios requeridos por las operaciones.
Todas estas iniciativas están enmarcadas en un plan de expansión de la
industria que aspira duplicar su capacidad de producción de 2.7 MMBD a 5.6 MMBD
en los próximos diez años.
En este contexto, la apertura cumple dos objetivos: globulina la industria
nacional con miras a hacerla más competitiva, incorporando tecnología y fuerza
empresarial internacional especializada, a la vez que genera la capacidad de inversión
suficiente para cumplir con un acelerado crecimiento del sector. Del total de
inversiones del plan, que alcanzan a 60 MUSA, más del 45% provendrán del sector
privado.
Podemos decir entonces que la apertura no es otra cosa que el
establecimiento de alianzas de largo plazo entre el sector petrolero estatal, PDVSA, y
empresas seleccionadas del sector privado, con miras a complementar capacidades que
permitan cumplir con los objetivos que se ha trazado la nación venezolana para el
aprovechamiento de sus recursos de hidrocarburos.
¿Cómo está representado el sector privado nacional en este esfuerzo
conjunto? Hasta ahora escasamente. Solo siete empresas nacionales vinculadas al
sector petrolero participan en el rol de inversionistas minoritarios en algunos de los
contratos de la apertura, y fuera de éstas, la Electricidad de Caracas, a través de su
filial Genevap C.A., ejecuta el primer contrato de "outsourcing" importante en la
industria, para suministrar electricidad y vapor a la Refinería de Cardón. Todas las
demás iniciativas han quedado en manos de empresas internacionales, muchas de ellas
sin actividad previa en el País.
En síntesis, estamos ante un sector petrolero en expansión en el área de
exploración-producción, donde confluyen, además de las cuatro filiales de PDVSA,
incluida Bitor, 21 operadoras internacionales. Todas éstas nuevas empresas, cada una
con culturas, experiencias y prácticas de trabajo diferentes entre sí y con objetivos y
estrategias empresariales diversas, originan una novedosa y exigente demanda de bienes
y servicios especializados.
En estas circunstancias para poder enfrentar el reto que supone para
Venezuela el nuevo plan petrolero, y aprovechar las enormes oportunidades que le
ofrece para su desarrollo, debemos identificar claramente los beneficios que como país
queremos obtener de un proceso de este tipo.
El beneficio más importante es que esta nueva inversión tenga un efecto
multiplicador similar al que ha tenido hasta ahora la inversión realizada por PDVSA
desde la nacionalización. Sin duda, que este efecto multiplicador está asociado a la
forma como esta inversión se integre con el resto del país, y sobretodo, logre promover
una participación nacional creciente en el suministro de bienes y servicios en
condiciones de competir con la oferta internacional.
Si logramos este propósito, ello permitirá además, incrementar y
profundizar el intercambio tecnológico entre los participantes y lograr una mejor
adaptación de los parámetros foráneos de inversión a la realidad nacional.
Basados en estos retos y oportunidades ¿Cómo podemos definir objetivos
comunes a todos los actores involucrados? y ¿Cómo diseñar estrategias que fomenten
e incentiven la cooperación y el beneficio compartido?
La experiencia obtenida por la iniciativa del CRINE en el sector británico
del Mar del Norte nos indican que ésto es posible. A pesar de la diversidad cultural y
empresarial, hemos visto como una necesidad común, la de reducir los costos asociados
a la producción petrolera de esa región, dió origen a una visión compartida entre
todas las empresas que desarrollan actividades de exploración-producción, y que luego
se tradujo en muy corto tiempo en planes de acción específicos donde todos los grupos
participan en su ejecución.
Ahora bien, las especificidades de la actividad petrolera en el Mar del
Norte deben haber contribuido a alcanzar estos logros en tan corto tiempo. Por una
parte, se confronta un peligro de desaparición de la propia actividad petrolera en esa
región, por la baja productividad de los yacimientos remanentes y los altos costos de
producción. En segundo lugar, se cuenta con una industria madura con más de 30 años
de desarrollo conjunto entre clientes y proveedores, compartiendo una alta
especialización por las condiciones particulares de la zona.
Estos dos aspectos, la necesidad de sobrevivir y el trabajo conjunto
desarrollado por las partes a lo largo de tantos años, son elementos que han favorecido
la integración de una gran alianza y han acelerado el proceso.
En Venezuela nos encontramos ante una situación muy distinta. En
primer lugar, estamos ante un período de expansión con prospectos muy atractivos.
Además, como indicamos anteriormente, tenemos un numeroso grupo de operadores
nuevos que nunca han interactuado con los suplidores locales, y por consiguiente no
existen experiencias comunes a ambos sectores.
Del lado de estos últimos, si bien existen en el país cerca de setecientas
empresas congregadas en la Cámara Petrolera, que cuentan en general con una amplia
trayectoria como proveedores de PDVSA y sus filiales, la severa recesión que han
venido padeciendo en los últimos años ha limitado su capacidad de desarrollo.
Además, estas empresas se apoyan en un sector financiero local que las asiste
comercialmente pero que tiene una escasa capacidad para ofrecer financiamiento de
mediano y largo plazo.
A pesar de estas diferencias entre el negocio petrolero del Mar del Norte
y el de Venezuela, el elemento común a ambos es que todas las empresas productoras,
sin importar su origen, están orientadas a obtener el mayor valor agregado de sus
inversiones y el mayor rendimiento en sus operaciones. Es decir, el objetivo principal
de las empresas es asegurar una alta competitividad en todas las actividades que
realizan.
Por ello, para conciliar este objetivo con el de alcanzar para el país el
mayor efecto multiplicador de la inversión, es indispensable incorporar a la alianza ya
formada entre productores, es decir PDVSA y los operadores internacionales, al sector
productor de bienes y servicios del país.
Esto permitirá que éste último fortalezca su posición competitiva y pueda
ofrecer localmente una proporción creciente de bienes y servicios en condiciones que
contribuyan a obtener un valor agregado cónsono con las expectativas de los
clientes.
Para favorecer la integración entre las partes se pueden aprovechar las
experiencias del CRINE, utilizando los mismos mecanismos puestos en práctica en el
Mar del Norte: estandarización de equipos, especificaciones y métodos de trabajo
comunes, contratos más sencillos y claros, reducción de los requerimientos de
documentación y la utilización de procedimientos uniformes para la precalificación
de proveedores.
En este esfuerzo de integración, PDVSA debe jugar un rol fundamental
como vínculo entre todos los participantes. De hecho, a través de sus filiales, PDVSA
es socia de todos los nuevos productores, lo cual la coloca en una posición privilegiada
para promover y compartir con ellos el esfuerzo necesario para desarrollar elementos
comunes. Además, en su rol de cliente, PDVSA tiene relaciones con todo el sector
productivo nacional, con el cual ha establecido métodos de trabajo a lo largo de
muchos años, métodos éstos susceptibles de ser mejorados y compartidos con todos
los demás operadores.
Por último, PDVSA cuenta con la credibilidad y capacidad para promover,
como en efecto lo está haciendo, nuevas fórmulas de financiamiento de proyectos que
permitan, tanto a clientes como proveedores, reducir los costos y minimizar los riesgos
económicos.
Si cada una de las partes, PDVSA, proveedores y nuevos productores
asumen el reto planteado, podremos construir una nueva alianza que asegure el
crecimiento de la industria petrolera nacional en un entorno cada vez más exigente y
competitivo.
Ahora bien, el grupo conformado por los proveedores nacionales de bienes
y servicios a la industria son los que deben superar las mayores dificultades. Hemos
señalado que para poder cumplir con su rol en esta alianza, es imperativo que se
fortalezcan, lo cual no resulta una tarea sencilla para un sector que atraviesa un
período prolongado de recesión, agravado por un entorno de graves distorsiones
económicas que limitan la capacidad competitiva de las empresas.
Sin embargo, ante un incremento de la magnitud esperada en la actividad
de la industria, es previsible que el mercado ofrezca oportunidades más estables en el
futuro y las empresas puedan diseñar estrategias a mediano y largo plazo orientadas
a generar la competitividad requerida para una participación creciente en el
mercado.
Dentro de estas estrategias las relacionadas con la actualización
tecnológica, el aumento en la capacidad de ejecución y el acceso a las fuentes de
financiamiento son las que van a requerir el mayor énfasis.
Para todas ellas, una de las fórmulas más efectivas y cada vez más
difundidas consiste en la constitución de alianzas específicas con otras empresas
nacionales o foráneas que permitan compartir recursos, tecnología y los riesgos del
negocio.
Ya muchas empresas han iniciado este camino. Todas las empresas
mayores de ingeniería tienen una o más alianzas con otras organizaciones para lograr
estos fines, al igual que muchos de los fabricantes y contratistas. Asimismo, existe el
interés de asociarse con operadores especializados para participar en los nuevos
proyectos del "outsourcing" petrolero, e incluso asumir responsabilidades en áreas hasta
ahora manejadas por la propia industria.
No es por falta de iniciativa de este sector de proveedores que no se pueda
alcanzar la integración esperada entre todos los sectores. Hay el firme propósito de
asumir los riesgos, efectuar las inversiones y mejorar técnica, comercial y
gerencialmente para ofrecer a tiempo bienes y servicios de calidad y precio
internacional. Aspiramos, eso sí, una consistencia en el propósito de nuestros clientes
de compartir experiencias y conocimientos, todo ello dentro de un ambiente de
intercambio comercial que favorezca el beneficio mutuo a largo plazo.
De lograrse estos propósitos, estamos seguros de que esta alianza podrá
ser de gran beneficio para el país y para todos sus integrantes.
URL: http://www.internet.ve/analitica
Mensajes al Editor: editorva@ccs.internet.ve
