Algunos ejemplos servirán para identificar el fenómeno que analiza Tenner. En medicina, es bien conocido el peligro de que ciertas drogas, mal aplicadas, propicien el desarrollo de formas más resistentes y virulentas de las bacterias que supuestamente combaten. Quizás no instantáneamente, pero seguramente de todos modos, se va preparando el terreno para la proliferación de enfermedades epidémicas no controlables. El optimista dirá que la tecnología estará siempre un paso adelante de los microbios, aunque no hay seguridad de que sea así. Sin quererlo, una generación puede estar poniendo en peligro a la próxima.

Un ejemplo de la ecología ilustra la venganza de los artefactos de manera sorprendente. Durante muchos años preocupaba la suciedad de los puertos, donde se acumulaba toda clase de desechos en las aguas. En los países desarrollados, comenzó un movimiento para limpiar el ambiente portuario-con el efecto inesperado de que la mugre que desapareció dejó de jugar su papel tradicional de controlar la proliferación de comejenes marinos que debilitan las estructuras portuarias.

Todo computerófilo sabe que la promesa de la reducción del papel, debido a la compresión electrónica del espacio necesario para la información, no se ha cumplido. Acumulamos papel a una tasa quizás mayor que en el pasado, mientras que debemos mantener dos sistemas de archivo-uno para los papeles y otro para los discos. (Y quizás un tercero para los discos mismos). Antes recibíamos cartas con tippex o tachaduras; ahora las recibimos con errores extraños tales como frases "comidas", párrafos fuera de orden y errores ortográficos introducidos por correctores electrónicos. En lugar de mecanografiar cuidadosamente una carta, para no tener que hacerla de nuevo, ahora la imprimimos cinco veces y corregimos con poca atención porque el costo aparente de una equivocación es menor. Ahora podemos reproducir los mismos errores masivamente, con envíos a listas de usuarios de email.

Estos y otros ejemplos del "efecto venganza" aparecen en el libro de Tenner, siempre refiriéndose a los artefactos generados por la tecnología moderna. Pero la tecnología es un campo limitado para aplicar el concepto de la venganza. El argumento del libro se puede extender a los resultados de la tecnología blanda; es decir, los mecanismos gerenciales, tanto en el sector privado como en el público. Así como Tenner observa en algunas tecnologías efectos opuestos al objetivo inicial, creo que muchos "soluciones" administrativas y políticas, diseñadas con buenas intenciones y una lógica convincente, producen resultados contrarios a la intención de sus progenitores.

¿Por qué ocurre? ¿Hay fallas en el proceso de decisión que pueden explicar el fenómeno? ¿Cómo evitar los resultados perversos de la acción humana en las organizaciones? Algunos ejemplos pueden servir para ilustrar el problema.

Recursos humanos: Quizás el lugar donde más ocurren los efectos perversos de la tecnología gerencial es en recursos humanos. Todo estudioso de las organizaciones está consciente del equilibrio delicado que requiere unir las voluntades de la organización y las voluntades de los trabajadores. El "truco", de acuerdo con la obra clásica de Charles Barnard, es establecer una relación de intercambio entre organización y trabajador en que cada lado da y recibe, de tal modo que se perciba suficiente justicia para contribuir con ganas. La gerencia se dedica-tanto en las instituciones públicas como en las privadas-a vigilar las relaciones y ajustar los incentivos cuando sea necesario. Pero, con cierta frecuencia, el personal reacciona al revés. Figurativamente, muerden a sus jefes. Lo hacen por diversos métodos que van desde la burla y la queja, pasando por la renuncia, el sabotaje sutil o el trabajo deficiente, hasta la huelga y la quema de fábricas. Ningún dueño o gerente quiere que pase esto, sin embargo, muchos logran un efecto indeseado con sus políticas.

El caso clásico es el de una empresa que descubre presiones de parte de los mejores trabajadores para recibir algún reconocimiento monetario por su productividad superior. La gerencia diseña un sistema de bonos especiales que, en opinión de muchos de los jefes, creará una mayor sensación de justicia en la organización. Pero pasa todo lo contrario. Los beneficiarios sienten pena frente a sus compañeros, mientras que el personal en general reacciona sin entusiasmo, quejándose de que los favorecidos no fueron seleccionados con justicia suficiente. ¡Voilà! Un sistema hecho para aumentar la justicia termina generando la percepción de injusticia. Sería fácil decir que se escogieron mal los merecedores de la bonificación especial. Algo más está ocurriendo aquí. Este "algo" proviene de la misma causa que tienen los efectos "venganza" de las tecnologías duras: simplemente, no entendemos la complejidad del sistema que estamos alterando. No es muy diferente el problema del agricultor que modifica el habitat de los insectos, pájaros y animales con un insecticida, del problema del ejecutivo que trata de modificar algún proceso social en su organización. Se llega irremediablemente a la conclusión de que las recetas simples nunca van a ayudar al líder que desconoce las complejidades de la gente y sus estructuras sociales dentro de la organización.

Políticas públicas: Los responsables de las políticas públicas enfrentan el mismo fenómeno de efectos perversos e inesperados. Esto no tiene nada que ver con la pureza del objetivo ni con la honestidad del que tome las decisiones: es el efecto inevitable del hecho de que no sabemos, y probablemente nunca sabremos, cómo influir en la sociedad de tal modo de predecir los efectos de nuestras acciones. Peor aún, pareciera que hay situaciones en las cuales se mantiene una política con efectos perversos. Las políticas públicas siempre tendrán efectos secundarios, por supuesto, pero los más nefastos generan reacciones contrarias al efecto que se busca. Paradójicamente, parece más difícil detectar la naturaleza del fenómeno perverso en estos casos. La política anti-droga es un ejemplo interesante.

A pesar de los esfuerzos para erradicar las drogas, el problema crece y no retrocede. La tendencia es intensificar el esfuerzo represivo, en lugar de preguntar si la estrategia tiene sentido. No se entiende bien la complejidad del fenómeno. En la medida en que se gastan más recursos para interrumpir la producción, el transporte y la distribución de las drogas, aumentan los costos de los narcotraficantes. Esto tiende a subir los precios del producto final y aumentar los riesgos del negocio. Los consumidores incursionan en delitos cada vez mayores y la tasa de ganancia de los narcos sube con el nivel de riesgo. El resultado de una política tan bien intencionada y costosa es que la colectividad está en peor situación que antes. El empeoramiento del problema parece estimular una insistencia en la misma política que no ha funcionado. Cuando la gente está convencida de las bondades de una política, su fracaso siempre se atribuye a insuficiente energía en su aplicación original. Piden más dureza y tachan de inmorales, antipatriotas o simplemente necios a sus opositores. Podríamos denominar esto el "síndrome de Vietnam".

Es posible multiplicar al infinito los ejemplos encontrados en empresas y otras organizaciones. El efecto venganza es tan generalizado que afecta igualmente a organizaciones de todo tipo-iglesias, organizaciones de la sociedad civil, familias. ¿Quienes entre nosotros no han visto el triste resultado cuando un padre desesperado por proteger a sus hijos de los peligros de la vida moderna - la pornografía, el embarazo indeseado, el alcohol-- impone reglas tan estrictas y una vigilancia tan exagerada, que los muchachos no aprenden a lidiar con la realidad o, peor, buscan estos mismos peligros cuando pueden? ¿No es posible que un partido político, ansioso por mantener su unidad y pureza ideológica mediante reglas de adhesión y expulsiones de "infieles", termine ahuyentando a las personas más creativas, más independientes y con mayores chances de llevar ese partido al liderazgo que desea? Frente a tantos ejemplos, no debe ser sorprendente para quienes aspiran a guiar una organización, que puedan caer en errores fatales. ¿No es de esperar que empresarios honestos y talentosos lleven sus organizaciones a la quiebra, cuando esto es lo que más quieren evitar en el mundo?

Aquí no estamos hablando meramente de efectos secundarios nocivos o perversos de las acciones. Estamos hablando de efectos exactamente contrarios a los que deseamos. En el caso de los efectos secundarios, podemos detectarlos y evaluar sus costos. Con efectos "venganza", sin embargo, puede haber una tendencia mayor a no reconocer que la decisión o política misma está contribuyendo a conservar o empeorar una situación indeseable. Muchos decisores tratan de intensificar o multiplicar sus esfuerzos, juzgando que su política falla sólo en cuanto a la dosis aplicada.

Varios elementos ayudan a reducir la amenaza de estos monstruos de Frankenstein. En primer lugar, hay que evitar errores obvios cometidos por el mismo doctor Frankenstein, como la arrogancia al momento de idear cosas nuevas y la cobardía al momento de enfrentar las equivocaciones. Cuando sea posible, es recomendable experimentar nuevos programas, probando su eficacia con grupos pequeños; así será menor la probabilidad de hacer un daño irreversible. Cuando se enfrenta la persistencia de un problema, frente a políticas diseñadas para resolverlo, puede ser más sano suponer que la política está errada, en lugar de pensar que hay que aplicarla con mayor fuerza. Sobre todo, es necesario hacer un seguimiento cercano de todo lo que hacemos. Hay que someter los planes al ojo crítico de personas que pueden ayudarnos, sus comentarios sean negativos. Según la Ley de Murphy, lo que puede resultar mal, lo hará. Si bien esa Ley exagera la posibilidad de equivocarnos, de todo modos sugiere una orientación sana: no suponer que tengamos todas las respuestas.

La inevitable presencia de los efectos "venganza" debería servir para aconsejar a todo gerente una actitud de modestia frente a la complejidad de la tarea de dirección. Las caricaturas de Scott Adams, creador de Dilbert, ilustran bien la facilidad con que las organizaciones generan resentimientos y actitudes poco acordes con nuestras ilusiones de control o liderazgo. El proceso de maduración consiste en ir acumulando experiencia y sabiduría basadas en nuestros errores. Por eso, la educación gerencial es un proyecto para toda la carrera.