Compendio acerca de la calidad total

CULTURA INDUSTRIAL

La gerencia de calidad total es un aspecto de gran trascendencia para las empresas y organizaciones de hoy, porque es precisamente la dirección general la que debe dar el gran impulso hacia los cambios de cultura que exige la calidad total.

En este primer capitulo, el Doctor William Ouchi analiza un aspecto fundamental para la aplicación de la Gerencia de Calidad Total en las empresas: la cultura industrial. Muchas cosas pueden decirse respecto a las técnicas para poner en práctica el control total de la calidad. Inicialmente analizaremos el papel que desempeña en la compagina y un poco de su historia reciente. A menudo se dice que para poner en práctica un programa de calidad total se requiere algo equivalente a un cambio en la cultura de la compañía, y que cambiar la cultura de la compañía es muy difícil. Hay muchas compañías en diversos países que han puesto en práctica con éxito programas de control total de calidad, y hay muchas otras que han hecho el intento y sólo han tenido un éxito parcial o han fracasado. El éxito de la aplicación del control total de calidad en una compañía depende principalmente de dos factores:

• El entorno cultural de la firma.
• El grado de compromiso del equipo gerencial.

1. LA CULTURA

   Esta es quizá la parte más influyente porque si la cultura de la industria en un país apoya la idea de que el control total de la calidad lleva a una vida más próspera para todos, entonces Çeste se debe aplicar en todas las compañías. En la introducción de la calidad total, el desarrollo de una cultura industrial facilita la tarea, agiliza y produce un impacto mucho más grande.

    

2. NIVELES

   Podemos considerar la cultura de una organización como algo que se compone de tres niveles: 1. Artefactos ; 2. Creencias , 3. Valores

    

   1. ARTEFACTOS

      Un artefacto es, por ejemplo, lo que examina un arqueólogo que estudia civilizaciones clásicas, como un fragmento de una pieza de alfarería o una figura precolombina o los cimientos de una ciudad antigua. Con el estudio de estos artefactos el arqueólogo trata de inferir algo respecto a la vida de quienes la habitaron, queÇ creían, queÇ valores tenían, cómo eran sus patrones de vida cotidiana. El gerente es muy parecido a un arqueólogo, con la diferencia de que analiza los artefactos que encuentra en su empresa. El comportamiento más común es el comportamiento de las personas. El comportamiento de la gente en su interacción, el estilo de la gente que es ascendida a cargos directivos, la forma de un plan de negocios, la conducta de una reunión, su estilo, su ubicación; todos son artefactos que le comunican a un empleado algo importante respecto a su compañía: cómo funciona y cómo debe comportarse. Veamos un ejemplo: Si en una compañía trabajan 500 o 5.000 empleados, la mayoría de ellos rara vez tendrán la oportunidad de sentarse a charlar con el primer ejecutivo o con un vicepresidente. Cómo pueden saber cuál es la visión que la gerencia tiene de la compañía? Si son supervisores de primera línea, cómo pueden saber cuál es la manera correcta de dirigir a sus trabajadores? Cuando ellos miran las reglas que las directivas establecen para ellos, cuando leen los memorándum o asisten a las reuniones de información que les dan, eso lo consideran artefactos, y significa que no toman literalmente las palabras que les dirigen; más bien juzgan la forma, el medio, el estilo de la comunicación. Juzgan el comportamiento de los directivos; lo que ven respecto a la compañía y a su estilo, hasta la clase de ropa que la gente usa cuando va a trabajar. Todo lo visible respecto a la compañía lo toman en cuenta, y a partir de eso juzgan como deben comportarse. Lo que se les dice sobre como deben comportarse, es solamente uno de los muchos centenares de artefactos que ellos observan. Cuando se decide adoptar el título de Gerencia de Calidad Total, Çesta debe contemplar todas las tareas: planificación, producción, comunicación, documentación, entrenamiento, retribución, etc. Pero en cambio en los artefactos no causan un cambio en el comportamiento de los empleados. Es necesario llegar a un nivel mas profundo.

       

   2. CREENCIAS

      En los negocios, lo mas importante de estas creencias son los modelos de causa y efecto que aprende la gente con el tiempo. A medida que la compañía encuentra un reto tras otro, que cada empleado al desempeñar su trabajo cotidiano tiene una solicitud, un problema, un deseo, busca una solución, y recibe uno u otro tipo de respuesta; al observar a otros colegas, empleados, al hablar con ellos aprende que hay ciertas maneras de hacer las cosas aquí, que hay ciertas cosas que esta compañía realmente representa, que hay patrones específicos y efecto o modelos de como debe comportarse en esta compañía. Pero, de donde provienen esas creencias? Provienen de la interacción de las personas con los problemas que esas personas traen consigo, en el nivel mas profundo de una cultura, un conjunto de valores.

       

   3. VALORES

      Lo mas importante de los valores en el entorno empresarial son los gustos. Entre los valores de una economía en vías de desarrollo hay básicamente dos categorías que se deben tener en cuenta: los valores tradicionales y los valores modernos.

       

      1. VALORES TRADICIONALES

         Estos se basan en la idea de que una persona debe comportarse de una manera particular porque siempre ha sido así.

         Los valores tradicionales están muy influenciados por lo que se denomina las características atribuidas a la gente. Una característica es algo que no se puede alterar, una característica innata. Por ejemplo, si creemos que los hombres deben desempeñar papeles de liderazgo y tareas que son físicamente exigentes o peligrosas. Si creemos que las mujeres deben desempeñar tareas que no involucren el liderazgo y que no sean físicamente exigentes o peligrosas. Esas son creencias tradicionales basadas en las características adscritas al sexo. Otro tipo de creencia tradicional es que yo debo ser siempre deferente con mis todos y no porque sepan mas que yo, o tengan mas educación, o porque hayan demostrado mas ritos superiores, sino porque siempre ha sido así Llevando esto a la empresa, la orientación de los valores tradicionales es: "Me va mejor si asciendo a un primo que a alguien que no conozco; es mejor dar un contrato de suministro a un proveedor pariente mío que a alguien que no lo es; no me debe sorprender entonces si mis supervisores contratan a sus parientes para trabajar en la fabrica, porque as° es como siempre se ha hecho". En una sociedad agrícola los valores tradicionales llegan a dominar por una razón importantísima: la base económica es la extracción; se extrae el valor de la tierra, del aire, del agua. La gente se gana la vida a través de la minería, la agricultura, las granjas o el ganado. Esos activos que la familia tiene, grandes o pequeños, están metidos en una geografía especifica, en una parcela, o en los derechos sobre cierto cuerpo de agua. Los activos se los transmiten a sus hijos y tienen totalmente la forma de derechos sobre la tierra o el agua. Por lo tanto, las cosas permanecen inmóviles y la gente permanece inmóvil, y lo que uno les transmite de valor a sus herederos tiene esa forma física y todo condiciona a la gente en esta orientación hacia los valores tradicionales. En una sociedad industrial, por el contrario, la forma principal de los activos que la mayoría de la gente posee no es tierra o el derecho sobre aguas. Eso es cierto en unos pocos casos, pero para la masa, la gente de la clase media, lo principal que tiene un gerente, un contador o un vendedor es su educación y Çeste es el activo mas importante que les transmite a sus hijos. Y la educación, a diferencia de la tierra, es totalmente portátil, se puede llevar a cualquier sitio. La movilidad que se deriva de la industrialización significa que los lazos tradicionales de la familias extensas se rompen, porque los integrantes de una familia se van y se educan y luego se mudan a otras ciudades, y allí tratan con gentes con quienes no tienen ningún parentesco. Los valores tradicionales se dejan de lado y son reemplazados por lo que denominamos "valores modernos".

          

      2. VALORES MODERNOS

         El proceso industrial lleva a la posibilidad de que una persona con mas educación, con mas habilidades, con mayor compromiso, con mas méritos suba a la cima, haya o no comenzado con una gran cantidad de tierra. Significa que una mujer puede subir tan alto como un hombre, que una persona que fue la ultima en nacer en la familia puede subir tan alto como el primogénito. Así, hay un atractivo poderoso en la industrialización para la totalidad de la población de todas las sociedades, porque en un sistema industrial, si uno tiene la voluntad de trabajar con ahínco, de educarse, de dedicarse a su trabajo, entonces el pasado no es un limite para el futuro.

          

      3. CAMBIO DE VALORES

   En una economía en vías de desarrollo uno de los problemas que se encuentran es que la mayoría de la gente posee valores mixtos o principalmente tradicionales, no modernos. Dos politólogos llamados Enkles y Smith hicieron un estudio en doce naciones diferentes, algunas muy desarrolladas, otras subdesarrolladas y otras en vías de desarrollo; trataron de descubrir cual era la base para diferenciar entre aquellas economías que se desarrollaban con Çéxito y las que no lo habían logrado. Por ejemplo, hace 120 años se pronostico que la India se desarrollaría con mucha mas rapidez que el Japón porque, aunque ambos países tenían tasas similares de alfabetismo, la India era una colonia británica y tenía acceso a capital y a tecnología, mientras que el Japón no tenía nexos externos. Naturalmente lo que ha sucedido es todo lo contrario. Por quéÇ? Según Enkles y Smith, la India, al igual que muchos otros países en vías de desarrollo, tenía inculcados principalmente valores tradicionales. Especialmente entre los hindúes, estaba el sistema de castas, el cual se basa en una característica adscrita: uno nace en una casta y muy rara vez es posible pasar a una superior o inferior. Fuera de eso, observaron que en la mayoría de las sociedades tradicionales la gente crece con la idea de que el sistema de autoridad al que deben responder es tradicional. Aprenden desde muy pequeños que cuando van a la iglesia deben escuchar al cura, as° Çeste no sea un pariente o un vecino, pero deben escucharlo porque siempre ha sido así. También aprenden que deben escuchar a un tío, a una tía, a un hermano o hermana mayor, porque siempre ha sido as°. Curiosamente lo que aprenden en la iglesia es totalmente compatible con los valores modernos y debe ser una de las vías primarias que conducen al futuro. Lo que se aprende en la familia, sin embargo, es totalmente tradicional y si no se complementa con experiencias mas modernas, los frena. Lo que se aprende de la familia es que yo sólo debo permitir que alguien tenga poder legítimo sobre mi, debo someterme a la autoridad de una persona con quien tenga un parentesco, una persona a quien conozca o conocida de mi familia. En aquellas sociedades que se industrializaron con Çéxito, según Enkles y Smith, existe una extensísima participación en la vida religiosa organizada y un alto nivel de asistencia a la escuela, porque es en la iglesia y en la escuela donde los niños pequeños aprenden la idea de que es correcto que se sometan a la autoridad legítima de un superior que no es pariente, que no conocen, porque esa persona fue seleccionada correctamente, ascendió debidamente y, por lo tanto, se puede confiar en ella. Cuando personas jóvenes que no han asistido a la escuela, que no han participado en buen grado en la iglesia, y que por lo tanto no han desarrollado valores modernos, entran a trabajar en una fabrica, pueden aprender poco a poco estos valores. Van a desarrollar la idea de que les conviene personalmente, que es correcto, y que pueden confiar en la compañía lo suficiente como para seguir voluntariamente las instrucciones que les dan sus superiores, que son desconocidos, que no son parientes. "Un año de trabajo en una fábrica produce tanto cambio en los valores hacia el modernismo como tres años de escuela".

    

3. LA CONFRONTACIÓN

   Al estudiar una cultura existe una grave dificultad que solemos encontrar y es que una cultura no es como una pirámide sino mas bien como un iceberg. En un témpano de hielo la gran masa est debajo de las olas, no es visible; solamente la punta es visible. Podemos ver sólo el comportamiento de la gente, no sus creencias o sus gustos. Pero como su comportamiento es un artefacto, no podemos cambiarlo de manera directa. Tenemos que originar un cambio en sus gustos que producir un cambio en sus creencias y, por ultimo, producir un cambio en su comportamiento. Para comenzar, debemos observar y estudiar su comportamiento y luego aprender a descubrir queÇ hay debajo de la superficie. Nos preguntamos entonces cual es el patrón de creencias que estos empleados tienen que los lleva a comportarse como se comportan. Y una vez comprendidas sus creencias, cuales serán los valores que tienen para producir esas creencias. Para iniciar este proceso existen oportunidades diariamente. Cuando hay una disputa entre gerentes o una discrepancia entre trabajadores y supervisores, automáticamente tenemos la tendencia a apoyarnos en la autoridad autocrítica y decir: "La decisión es definitiva, no tenemos tiempo de discutirlo mas, tienen que obedecer". Cada vez que se hace esto se socava el desarrollo básico y fundamental de los valores modernos; se le da a entender al empleado que uno no puede confiar en los demás, que ellos no lo comprenden y que no están dispuestos a comprenderlo. La respuesta es confrontar cada disputa, desarrollar las habilidades interpersonales que permitan colocar a todos y cada uno de los ejecutivos, mandos medios y supervisores, en un curso de entrenamiento para aprender a manejar la confrontación, quizá el elemento más crítico en el aprendizaje del manejo personal.

    

   1. MODELO DE CONFRONTACIÓN

Si hay dos personas en la misma compañía, una en un nivel alto y otra en uno más bajo, o uno en investigación, otro en manufactura y otro en ventas, y están en desacuerdo sobre cual es la conducta apropiada, hay tres razones posibles por las cuales discrepan:

1. Pueden estar mirando diferentes artefactos. Por ejemplo: Es probable que el supervisor tenga acceso a información, informes, hechos que el trabajador no conoce. Es igualmente probable que el trabajador, como tiene experiencia indirecta, tenga acceso a información y a datos que el supervisor no conoce. Es obvio que el vendedor y la gente de manufactura verán realidades diferentes. El primer paso entonces, es confrontar esta posibilidad y que cada cual descubra cuáles son los artefactos que el otro esta observando y sobre los cuales basa su juicio. Luego pueden mirar ambos el mismo grupo de hechos, de datos, de comportamientos de clientes, la misma información sobre el mercado, sobre los costos, y tal vez ya no discrepen. Sin embargo, podrían discrepar aunque estén mirando los mismos hechos en ese momento.

2. Surge la siguiente posibilidad: Tienen diferentes creencias sobre la forma en que funciona el mundo. Uno de ellos cree que si uno hace X, entonces los clientes siempre hacen Y. El otro cree que si uno