El diálogo y la autoridad

El último número de la revista de la Escuela de Negocios de Harvard, el famoso Harvard Business Review, incluyó un artículo sobre un brote reciente de errores cometidos por las juntas directivas de las empresas al momento de escoger un nuevo presidente. El costo de estos gazapos puede ser grande, en términos del dolor y de la tensión que puede producir en la firma, tanto para el ejecutivo atribulado como para el resto del personal. Al final, el presidente dura poco y la empresa pierde tiempo precioso para adelantar los propósitos de la corporación. Los autores del artículo, Warren Bennis y James O’Toole, hacen un análisis de las raíces de las equivocaciones y presentan unos consejos para que se evite repetir los errores en el futuro. Llama la atención la coincidencia del fenómeno con los procesos que ocurren en la organización más grande de todas: el Estado. Obviamente, el presidente de un país no se selecciona en una reunión íntima alrededor de una gran mesa de caoba, aunque sí existen similitudes con este tipo de proceso cuando se trata de los nombramientos de los demás jefes del tren ejecutivo y de las organizaciones autónomas del Estado. Para mejorar su gobierno, donde sí hay personas mal ubicadas, el presidente Chávez podría reflexionar sobre los consejos de estos autores.

Bennis y O’Toole observan que los flamantes ejecutivos caen en desgracia precisamente porque actúan de acuerdo con lo que se podía esperar de ellos con base en su desempeño anterior en otras posiciones de menos autoridad. Quizá este sea otro ejemplo de lo que se denominó hace muchos años «el principio de Peter», que plantea que las personas van subiendo en las organizaciones por sus éxitos hasta llegar por fin a un cargo en que resultan incompetentes. Por ejemplo, el exitoso director de finanzas, quien logró optimizar el flujo de caja y generar grandes ahorros para una empresa, no necesariamente sirve para la presidencia, una posición que requiere llegar a los corazones de la gente, ponerles retos para la superación, guiar con su propio ejemplo. Las cualidades «blandas» —la fortaleza moral, el talento para generar líderes en todas las unidades de la compañía, la capacidad para comunicar a todos la dirección estratégica— son tanto o más importantes que los conocimientos técnicos del negocio. Aun así, si no hay un consenso mínimo acerca de la visión del futuro de la empresa, inevitablemente surgirán conflictos con respecto a cualquier rumbo tomado por el ejecutivo. Las características deseables para el líder no deben confundirse con su imagen: una talla imponente y una voz de locutor pueden impresionar al principio, pero frecuentemente se combinan con la superficialidad y vacuidad de ideas. Por otra parte, el que promete preservar, es decir, no menear la mata, en lugar de cambiar y mejorar, puede estar conduciendo la organización hacia su eventual ocaso. Finalmente, Bennis y O’Toole aconsejan la calma, porque es necesario dar el tiempo al tiempo para las grandes decisiones que determinarán cómo se buscarán los objetivos colectivos.

En toda esta discusión acerca del liderazgo, se enfatiza más que todo el balance delicado entre la visión del líder y su capacidad para hacer que la visión sea compartida. Se requiere un equilibrio entre su autoridad para idear lineamientos correctos y para detectar los errores que siempre existen, y su talento para hacer que estos lineamientos sean compartidos por los demás, incluso incorporando las visiones que surgen desde abajo en un diálogo fructífero.

En la política, vemos paralelismos con los problemas detectados por Bennis y O’Toole en las empresas. No es raro que se escojan para cargos públicos a personas cuyo éxito en otras esferas parece ser un aval, pero sin haberse hecho un análisis cuidadoso de la correspondencia entre sus talentos demostrados y los requerimientos del puesto. Se coloca a técnicos en cargos de gran delicadeza política, que reclaman sutileza, perspicacia y dotes comunicacionales. Igualmente, se escoge para cargos que demandan conocimientos técnicos a personas cuya principal experiencia está en campañas políticas u otros oficios no relacionados con el campo especial. En el caso particular del gobierno «revolucionario» del presidente Chávez, no sería sorprendente que hubiese errores de este tipo, dado el afán por barrer lo viejo e instalar lo nuevo en todas las instancias. Dos problemas saltan a la vista: problemas de capacidad técnica en algunos cargos de alta exigencia profesional, combinado con una tendencia en otros responsables a privilegiar la imposición de la autoridad, a costa del diálogo necesario en un país terriblemente dividido.

Si en las empresas de los países desarrollados se cometen errores frecuentes en la selección de los líderes, no es motivo de escándalo que se haya incurrido en equivocaciones al elegir a nuestros ejecutivos estatales, en un ambiente en que la política inevitablemente hace que las decisiones sean mucho más complicadas. Sin embargo, el peor error, tanto en las empresas como en los gobiernos, es no reconocer los errores y no tomar medidas a tiempo.