Óscar Hernández, La diplomacia en un mundo globalizado

Se puede percibir que el ejercicio de la Diplomacia se encuentra ante una encrucijada. Vemos con preocupación que las Misiones Diplomáticas en general, no se adaptan a los nuevos retos que la comunidad internacional en sus distintas facetas exige. Afirmación un tanto dura pero cierta. Al igual que en otras áreas del quehacer humano, la modernización es una necesidad de estos tiempos, no solo de las instituciones sino también de sus principales protagonistas, sean estos embajadores, cónsules, funcionarios, etc.

Las Misiones Diplomáticas, entendidas como las Embajadas, los Consulados, Misiones ante Organismos Internacionales, así como sus miembros no se deben mantener como entes aislados al margen del acelerado mundo que vivimos, lo cual sitúa en otra dimensión a las relaciones entre los Estados, las Corporaciones, las Organizaciones no Gubernamentales y los propios individuos.

La tradicional manera de hacer Diplomacia y representar los intereses de los Estados, pareciera quedar fuera de contexto, si no se complementa con modernos estilos gerenciales y una nueva actitud ante la oportunidad de aprovechar racionalmente los recursos humanos disponibles y el acceso a los instrumentos logísticos que tenemos hoy en nuestras manos, tales como los de la comunicación.

Por ejemplo, con la apertura de la Internet comercial, miles de empresas aparecen en las páginas del llamado World Wide Web (WWW), la sección de multimedia que intercomunica cerca de 80 millones de usuarios de computadoras. El acceso a la información mas que en ninguna época esta a la vuelta de la esquina. En nuestras casas están las más sofisticadas bases de datos, las noticias de todos los medios del mundo, las bibliotecas a nuestro alcance, estadísticas, análisis y pare usted de contar porque hasta las reservaciones de viaje las podemos hoy hacer cómodamente desde nuestros hogares. Un miembro de la comunidad internacional sin aprovechar estas herramientas pierde gran parte de su efectividad.

La información es hoy más atractiva, abre nuevos caminos, sugiere alternativas y si estamos ante una era de diplomacia creativa, ello es fundamental.

A través de la informática podemos hoy saber efectivamente dónde se encuentran las oportunidades de negocios para el Estado y para nuestros empresarios, nos adelantamos a prevenir acontecimientos, nos enteramos sobre nuevas tecnologías en todos los campos y podemos hasta evitar conflictos. Vivimos definitivamente en un mundo en donde manejar los de la tecnología de la información es vital.

Entendemos también que todos estos cambios e innovaciones producen resistencias. Las grandes transformaciones necesitan de mucha visión de futuro. Siempre hay quienes creen que es mejor dejar las cosas como están y se conforman con tan pocos resultados. Esto significa que existen personas dentro de las organizaciones apostando a que las cosas se mantengan iguales. Quizás para esconder su incapacidad de adaptarse a los nuevos retos.

El que se produzcan los cambios necesarios, son los objetivos que se deben proponer los formuladores de política exterior. Esta perspectiva encuentra en la práctica muchas dificultades, tanto en las propias Cancillerías, como en los Congresos y en las altas autoridades de los Gobiernos. Hay quienes ven las misiones en el exterior como reducto para el clientelismo político o para oxigenarse de controvertidos personajes circunstanciales. Esta visión es igual en gran parte de las Cancillerías del mundo.

No se equivocan quienes aseguran que las autopistas de la información son la pieza clave del tercer milenio. Nos podríamos imaginar una Embajada del año 2000 sin facsímil, sin correo electrónico, sin acceso a Internet, todavía usando los mismos formalismos del pasado, como por ejemplo las mismas valijas diplomáticas de hace 50 años. Por supuesto que no!!!. Pero aunque parezca una exageración, ello todavía es una realidad en muchas de las Embajadas y Organismos Internacionales, especialmente aquellas pertenecientes a los países en vías de desarrollo. El Diplomático de hoy tiene que ser distinto. Es un hombre que debe participar proactivamente en el entorno ante el cual está expuesto.

Qué le parecería un informe político o económico escrito desde una Misión Diplomática en cualquier parte del mundo y que llegue a su destinatario 15 días después? Cómo se vería afectada una licitación o una posible inversión extranjera si los interesados tuviesen que esperar más de una semana por una respuesta, en muchos casos debido a la lentitud de la valija diplomática o por no tener acceso telefónico directo a los centros de decisión económica y política de su país.

La dinámica de los acontecimiento mundiales y las oportunidades de negocios tienen un ritmo tan acelerado que el acceso a las nuevas formas de comunicación o a la autopista de la información, es una imperiosa necesidad. Las oportunidades están a la vuelta de la esquina. Hay que saberlas buscar. El Diplomático se convierte hoy en un buen vendedor y en un mejor comprador de oportunidades.

Las Cancillerías tienen una nueva generación de recursos humanos mucho más preparados, actualizados y calificados con relación a épocas anteriores. Dejamos atrás la guerra fría y nos acercamos al nuevo milenio. Sin embargo, estos recursos tienen muchas veces que convivir con una estructura organizativa arcaica, que no estimula su máximo aprovechamiento y por el contrario, los frustran, al tener que sobrevivir con una visión que se mantiene en la mera formalidad tradicional en detrimento de la efectividad que los nuevos tiempos exigen. Las Cancillerías tienen hoy más que nunca él deber de exigir lo mejor de un Servicio Exterior, pero para ello tienen que modernizarse. En otras palabras hay que superar el pasado para ver con claridad el futuro.

Recuerdo la historia de un Embajador que le negaba a sus Diplomáticos todo contacto con los empresarios que visitaban el país sede porque ello podría ser entendido como apoyo del sector oficial a los negocios de los que se benefician personas del sector privado. De aquel entonces hasta nuestros tiempos esas percepciones han cambiado.

En otra ocasión se dio el caso de un Jefe de Misión que consideraba que funcionarios con experiencias distintas a la de los cuadros tradicionales de las Cancillerías, o al tener éstos altas responsabilidades en otras dependencias del estado o del sector privado en algún momento de sus carreras, lejos de permitirles mejorar en lo profesional, simplemente «los deformaba».

Entender que solamente el ejercicio de la profesión Diplomática es suficiente para tener una visión amplia de las relaciones internacionales es en definitiva una idea que hay que superar. También las Cancillerías se nutren de especialistas. Una Diplomacia sin economistas, abogados, politólogos y hasta sicólogos es un cuerpo colegiado incompleto. El problema fundamental en muchas Cancillerías del mundo no es la interrelación entre Diplomáticos y profesionales de otras áreas, sino la falta de reglas claras.

También escuché una historia increíble en donde un Embajador habría solicitado no contar con personal demasiado eficiente toda vez que no existía suficiente demanda de trabajo para ese tipo de recursos. ¡Por cierto que se trataba de una Embajada muy importante! Existe una tendencia generalizada entre Embajadores políticos quienes encuentran en el personal de carrera, mas que su complemento, su competencia. Esto es un gravísimo error.

Sin duda en todas las Cancillerías del mundo existe un recelo natural hacia quienes son considerados designaciones políticas, sean éstos con rango de Embajadores o no. Pero como podremos ver mas adelante, esto no necesariamente tiene que ser así. La representación del Estado no tiene que ser potestad de una parcela profesional, o un gremio, pero bien es cierto que los invitados de los Gobiernos deben ser una minoría y exclusivamente por el tiempo que dure las responsabilidad de quien los invita. La tendencia mundial es que las relaciones internacionales sean ejercidas por profesionales con experiencia.

En fin, se podrían narrar un sinnúmero de historias que recorren los pasillos de nuestras Cancillerías, lo cual no es mi objetivo en esta oportunidad, pero el hacer referencia a algunas de ellas nos pueden ilustrar cómo una nueva visión del mundo y del rol de los ejecutores de las relaciones internacionales obligan a una redefinición organizativa fundamental en las Cancillerías y por ende en las Misiones Diplomáticas.

Un interesante Seminario promovido en 1995 por la Cepal y la CEE, concluía que gran parte del desaprovechamiento de las oportunidades de negocios de América Latina hacia la Comunidad Económica Europea se debía a la poca agresividad de sus Misiones en el exterior. Sin duda ello como consecuencia de las limitaciones de parte de su recurso humano y la falta de claridad de objetivos de las cancillerías en cuanto a su papel como entes promotores del comercio. A los Diplomáticos nunca nos enseñaron que una de nuestras principales tareas era ser promotores comerciales.

Las próximas páginas no persiguen otro objetivo que el de sugerir a los funcionarios diplomáticos, de organizaciones internacionales y especialmente a quienes tienen altas responsabilidades en esta área, acerca de la importancia de redefinir de manera organizativa-gerencial las Misiones a fin de aprovechar al máximo los recursos económicos y humanos de que disponen. Las Embajadas y Consulados deben aprender a utilizar las herramientas de trabajo que se innovan día a día, con la finalidad de ser realmente productivos. La Diplomacia del futuro exige más imaginación, mayor capacidad de negociación, más resultados concretos, mejor manera de comunicarse y, en síntesis, más productividad que la simple representatividad.

Muchos recursos pueden ser conceptualizados a fin de que sean más productivos. Hay que superar la visión de que más importante es la derogación en la compra de una alfombra persa decorativa para una residencia oficial, que la compra de una computadora para la misión. En tiempos de grandes limitaciones y de pocos recursos, lo primero es lo primero, es decir que los instrumentos para producir beneficios tangibles generan a la larga más resultados que el mero aparentar del presente.

Otra exigencia que considero fundamental, es la de contar con recursos humanos preparados en diversas áreas; en otras palabras, las especializaciones se hacen cada vez más importantes. Hoy en día es preferible invertir en una minoría preparada que en una mayoría silente o mal formada. Las Cancillerías en la actualidad deberían tender a ser organizaciones más selectivas. El uso y la preparación de su personal para formar cuadros en función de los intereses institucionales para el corto, mediano y largo plazo, se hace cada vez más necesario.

Se ha comprobado que la clave del éxito en las estructuras diplomáticas está íntimamente vinculado a la claridad de objetivos, capacidad de los recursos humanos y experiencias que adquieran los mismos. Por supuesto la vocación es fundamental.

Nuestras Cancillerías en algunos casos insisten en improvisar Diplomáticos. Las condiciones y cualidades para tener éxito en el exterior no son necesariamente las mismas que en la burocracia interna, o en otras áreas del quehacer. La Diplomacia es definitivamente un oficio y un arte, y su éxito depende en gran medida de una formación continua.

Este trabajo nace como una inquietud, siendo testigo a lo largo de veinte años de ejercicio profesional de ese mundo de grandes exigencias y estando sumergido en las estructuras de una organización de tendencia estática en la mayoría de los casos y poco incentivadora. He convivido con dos visiones totalmente opuestas. Una que quiere que las cosas se queden tal y como están, sin mayores cambios y subordinadas a los estamentos políticos de turno. Otra, compuesta por la mayoría de los profesionales de las relaciones internacionales que entienden perfectamente los cambios que se nos avecinan y la importancia de contar con una estructura exigente y cambiante.

Percibo una demanda por cambiar los estilos y una necesidad de darle oportunidad a las nuevas generaciones. He visto mucha frustración y también desperdicio en esos recursos humanos. Al final muchas de las deformaciones son responsabilidad de la propia estructura. Igualmente he presenciado mala utilización de los recursos económicos y financieros de las misiones y los organismos internacionales.

He visto más preocupación por lo individual que por lo colectivo. He observado el uso de la Diplomacia como trampolín para aspiraciones políticas, o como refugio de algunos políticos en sus fracasos ante sus aspiraciones personales.

A la par de esto, también he encontrado con especial satisfacción, talentos, deseos de contribuir, gente que le abre oportunidades al país, en silencio y sin pretensiones. Hombres y mujeres que negocian por la paz, por un mundo mejor, por mayor transparencia en los negocios, en el comercio, y en todas las actividades que nos puedan beneficiar de alguna u otra manera en este oficio. A lo largo de los años hemos visto excelentes diplomáticos y negociadores.

También veo un grupo de talentosos jóvenes que se inician en el oficio ampliamente formados, capacitados, informados y con deseos de convertirse en la fortaleza de las nuevas exigencias de la diplomacia moderna. Para ellos espero que algunas de estas ideas también sean especialmente útiles, no sólo de manera teórica sino también para que al transcurrir de los años, las mismas puedan ser puestas en marcha y en ejecución por ellos mismos, a quienes les corresponderán grandes responsabilidades. Especial importancia le doy al tema de las negociaciones, uno de los grandes retos de todo diplomático a lo largo de su carrera.

Si algo quisiera lograr con este libro es demostrar a las nuevas generaciones de Diplomáticos el reto que tienen por delante. Que entiendan que estamos ante un oficio que nos obliga a ser realmente servidores públicos. Que nuestro comportamiento cotidiano dentro y fuera de nuestro país tiene que ser a la altura. Que se nos entrega una gran responsabilidad, cuando se nos dignifica con la posibilidad de representar a nuestro país en el exterior. No importa el nivel del cargo y la nación ante el cual estamos acreditados. La huella que dejamos no es personal, sino la de nuestro Estado.

También aspiro a que estas reflexiones e ideas estimulen a quienes tienen altas responsabilidades en materia de Política Exterior, y sobre todo a quienes dirigen las Cancillerías. Los grandes retos deben ser compartidos. La visión de conjunto y el trabajo en equipo es fundamental. Las políticas de recursos humanos son la clave del éxito para lograr la efectividad de los hombres y mujeres que conforman el servicio diplomático de cualquier nación.

Introducción

En los últimos años, un sinnúmero de acontecimientos en la esfera internacional han transformado los criterios, los métodos y los instrumentos tradicionalmente conocidos para hacer posible y efectiva las relaciones entre los pueblos. Estamos frente a una sociedad mucho mas universal.

El fin de la Guerra Fría, la disolución de la Unión Soviética, la unificación de Alemania y la Guerra de los Balcanes, han sido acontecimientos que sin duda han transformado los soportes tradicionales del equilibrio internacional después de la segunda guerra mundial.

La globalización económica entendida como nos la presenta el profesor Luis Jorge Garay «... es la creciente transnacionalización del proceso de reestructuración del esquema de producción y acumulación de capital y de conglomeración de empresas que operan en diversos sectores de actividad desde la industrial al de servicios y comercio pasando por el financiero».

La globalización en general que amplía aún más los espacios meramente económicos incluyendo, los sociales, políticos y culturales, no sólo exige de una diplomacia más dinámica sino que en su conjunto hace que las relaciones internacionales tengan más importancia que la que tradicionalmente ha tenido. Apenas hace una década no nos imaginábamos el ritmo de cambio económicos y políticos que se estarían por producir dentro de la comunidad internacional. No sólo se mueven aceleradamente informaciones de uno a otro lado del planeta sino también el capital y las mercancías se desplazan a una velocidad que nos sitúa en un contexto totalmente distinto.

Sin duda estar inmersos en un mundo global, nos desfigura el esquema tradicional en el cual hemos estado inmersos especialmente a partir de la Guerra Fría.

Si algo hemos aprendido de esos años en la comunidad mundial es que la negociación sigue siendo la gran vía para la solución de conflictos. También hemos entendido que el ejercicio de la actividad diplomática tiene que adaptarse a los nuevos cambios históricos y ser definida de acuerdo a cada realidad nacional y contexto regional. La esencia de la representación diplomática no podrá ser superada y la embajada como ente estructural de esa representación tampoco.

Todos estos nuevos engranajes constituyen el mayor de los retos para los Diplomáticos ya que para poder representar efectivamente y dignamente a sus países dentro de este nuevo contexto mundial, deben entender estos extraordinarios cambios, definir estrategias y conocer los verdaderos intereses y valores de las sociedades aceleradamente cambiantes en un mundo que ha transformado unas complejidades como las resultantes de la Guerra Fría por otras igualmente preocupantes.

La realidad en la que se mueve el agente Diplomático ya no es tan simplemente interestatal como lo era en el pasado, ya que tradicionalmente los actores internacionales habían sido sólo los Estados. Hoy en día existen también un sinnúmero de organizaciones, factores y realidades tan dinámicas, que nos sitúan ante un plano tan disímil como retador. Allí están las organizaciones internacionales, las organizaciones no gubernamentales, los insurgentes y beligerantes que producen aún un significativo número de conflictos a lo largo y ancho del planeta.

Estamos entonces frente a una nueva realidad compleja. La inserción exitosa o no en ella, dependerá de la disponibilidad que tengamos en asumir los cambios estructurales requeridos y de ver el mundo hacia adelante, sin complejos y con optimismo. Esta realidad obliga al Diplomático con cara al futuro a desarrollar la imaginación, ser proactivo y con flexibilidad para enfrentar los nuevos retos. Bill Gates en su libro «El Camino hacia el Futuro», nos apunta hacia los grandes cambios que están en marcha desde una perspectiva tecnológica que van a transformar la naturaleza de la existencia humana, mudando para siempre la manera de trabajar, estudiar, comprar y en fin, de relacionarse con el mundo desde todo punto de vista.

Si un mundo integrado tecnológicamente se dirige en esa dirección, un nuevo reto se le presenta a quienes tienen la tarea de mantener ese mundo en equilibrio. Es entonces indispensable cambiar la manera de hacer diplomacia, de utilizar efectivamente los recursos humanos disponibles, modernizar las estructuras de las Organizaciones Internacionales y de los Estados, de las Embajadas y de la mentalidad en general de los individuos que representan los intereses de los Estados.

El Diplomático que se requiere en esta nueva era también debe ser transformado, al igual que las estructuras y los conceptos que prevalecen en relación a como se debe actuar en el nuevo contexto mundial. Quien ejerce las relaciones internacionales ya no se puede conformar con una manera de actuar estática en donde su capacidad de respuesta dependía de la misma que tuvieran sus cancillerías. La demanda de estos días es de individuos precisamente con capacidad de respuesta y en condiciones de representar cabalmente la corriente de pensamiento del Estado al que pertenecen.

Ante esta realidad seguirán siendo de manera insustituible, las Embajadas y los Diplomáticos, el soporte fundamental que le da viabilidad, junto con la nueva tecnología, a los nuevos retos de la globalización y a la consolidación de relaciones armoniosas entre las naciones.

No importa qué difícil aparente ser la solución de un conflicto o la factibilidad de la negociación si se cuenta con la esencia mágica que transmiten los hombres y mujeres que formados en el oficio diplomático permiten dejar huellas de esperanzas hacia un mundo verdaderamente estable y más justo.

Que bueno es saber que pese a todos esos adelantos tecnológicos y todos aquellos instrumentos que los nuevos Diplomáticos pueden usar, hoy en día, siguen siendo la representación como tal ante el otro Estado, la protección de sus ciudadanos en ese otro país, la recopilación de información que pueda ser útil a los intereses del Estado al cual se representa y finalmente la negociación, las funciones imprescindibles de esos hombres y mujeres formados en el arte de hacer política exterior. Recuerdo un embajador que siempre nos decía que la representación del Estado no solo a él le correspondía. Que todos dentro del marco de sus responsabilidades y obligaciones estábamos llamados a cumplir cabalmente las mismas tareas.

En los actuales momentos, se plantea como un reto, adaptar las Misiones en el exterior a una estructura organizativa mucho más dinámica, más efectiva, más apta para enfrentar las nuevas realidades del entorno internacional y mejor reformuladas para aprovechar los recursos humanos disponibles y las nuevas tecnologías a nuestro alcance, que como ya se mencionó, se convierten en las herramientas fundamentales de la Diplomacia Moderna.

En este sentido, existe un gran dilema, con relación a esa necesidad de adaptar estas organizaciones en general a los nuevos retos y a la nueva dinámica internacional.

Es conocido que la mayoría de las Misiones Diplomáticas, especialmente de los países menos desarrollados, conviven con estructuras arcaicas que representan la diplomacia del pasado, dejando poco espacio para el aprovechamiento de los nuevos insumos disponibles que permitan con eficiencia y dinamismo hacer mucho más productivas las tareas fundamentales de cualquiera de sus agentes.

La representación internacional, sin duda, debe convivir con los retos de la organización moderna y mantener la esencia de la gestión de la diplomacia tradicional, es decir, debe seguir siendo el hombre, el individuo escogido para representar un Estado, recabar información relevante, aprovechar los avances de las comunicaciones y los recursos de la tecnología a los que nos hemos referido, comercializar de acuerdo a los intereses del Estado y negociar para tales fines.

No se debe pretender jamás que estas funciones sean sustituidas por máquinas u organizaciones ajenas al Estado. En la medida que mayores complejidades aparezcan y nuevos instrumentos faciliten el conocimiento y la información, tengamos a nuestro alcance, mayor será la necesidad de contar con un individuo bien preparado, dinámico y con capacidad de respuesta permanente.

Las exigencias del pasado no han variado, pero sí la motivación. Hoy por hoy se requiere de Diplomáticos mejor formados con alta capacidad gerencial, con conocimientos del comercio internacional, detectores de oportunidades de negocios, con instrumentos idóneos para ser eficientes y profundos en el análisis político-económico y por supuesto, conocedores de los avances tecnológicos y de la información a fin de representar y aprovechar al máximo las oportunidades de un mundo competitivo y globalizado. La tarea de protección de los intereses de un Estado precisa de un alto sentido patriótico, pero también de profesionalismo, experiencia y audacia en la innovación y creatividad.

Particularmente me llamó la atención un artículo de un catedrático venezolano, Fermín Toro, sobre la «aproximación a la identidad de un nuevo diplomático» en donde resalta un modelo que llevado a la mayoría de las cancillerías puede perfectamente servir de metodología. Se refiere particularmente a los perfiles hoy requeridos.

En el caso particular del Diplomático venezolano resalta percepciones que, como resultado de rasgos particulares y coyunturales del país en cuestión, deben dar como resultados características particulares. Podemos destacar las siguientes nociones: poder asumir con realismo el presente, sin perder su vinculación con el pasado que lo condiciona. Que el Diplomático pertenece a un mundo sin fronteras y su principal interés como agente nacional es «articularlos a los intereses generales de los pueblos del mundo».

La capacidad de prevenir los acontecimientos es una de las aptitudes que se requieren. Toro resalta la noción de que nuestros interlocutores no son exclusivamente los similares de las cancillerías a la que estamos acreditados sino una gama mucho mas amplia de la sociedad civil que se han convertido dentro de la dinámica internacional en factores fundamentales.

Otra importante señalización es la que se refiere a que los éxitos en la Diplomacia no son el resultado de hazañas personales sino de logros colectivos. Aquí hay una advertencia al vedettismo, especialmente notorio en algunos prácticos del oficio internacional. Nociones sobre la necesidad de la especialización versus la generalización. Eficiencia, efectividad y el desarrollo de la sensibilidad como humanistas son sin dudas importantes condicionamientos para el Diplomático con cara al futuro. El texto amplía una serie de cualidades y requisitos que son universales y parámetros para la conducta y actuación diplomática. Así mismo la integridad, decoro y dignidad. La perseverancia y el ingenio. El conocimiento de las realidades y las potencialidades económicas de su país.

En el caso particular de algunos países de América Latina en general he notado el poco aprovechamiento de un excelente recurso humano asignado a la Diplomacia, que debe convivir con estructuras organizativas y jurídicas arcaicas derivadas de una vieja concepción de hacer Diplomacia, en detrimento de un avance en la utilización de ese potencial profesional formado con los más altos niveles intelectuales y gerenciales de los nuevos tiempos.

La nueva realidad de nuestros países amerita la máxima racionalización de los recursos humanos, y, en el caso de la Diplomacia, esta necesidad no es distinta. Es por ello que considero primordial hacer un esfuerzo por reestructurar la base fundamental de la Diplomacia, entendiendo por ésta la propia estructura de las Cancillerías y de sus Embajadas o Misiones Diplomáticas.

Esta es, sin dudas, una inquietud que recorre la mayoría de las tradicionales cancillerías del mundo. Es por ello que considero oportuno tratar de delimitar la organización del servicio exterior con un criterio de alta gerencia que le permita contribuir a su apropiada inserción en la dinámica acelerada de un mundo definitivamente ampliado.

Una finalidad de estas páginas es presentar una alternativa de organización interna para las Embajadas, la cual combine parte de la organización tradicional de las Misiones Diplomáticas a nivel mundial y un criterio gerencial moderno, resultado de la experiencia de modelos de varias Embajadas del mundo.

La idea básica es que se logre tener claridad de atribuciones y responsabilidades de los diferentes funcionarios que laboran dentro de la Misión, a fin de aprovechar al máximo el recurso humano disponible; funciones y responsabilidades bien definidas con el objetivo de lograr metas establecidas que permitan que los mismos fortalezcan su rol de inserción político, económico, comercial, etc.

El ejercicio profesional del Diplomático debe ser el resultado del seguimiento de rutinas, prácticas establecidas y una gran dosis de creatividad a fin de actualizar y darle mayor fluidez a la función y gestión diplomática. Todo esto, con miras a lograr una mayor efectividad en la misma.

Otra finalidad de este análisis, consiste en reflexionar sobre la necesidad de reestructurar verdaderamente de manera dispositiva, jurídica y práctica, las Cancillerías de hoy.

Las Cancillerías modernas deben contar principalmente con una estructura organizativa y legislativa coherente con todos esos grandes cambios derivados de un mundo globalizado y cónsona con la realidad de cada país. Debe perseguir reclutar personal idóneo que pueda, en función de cada realidad nacional, identificar metas y objetivos institucionales que perduren independientemente de los gobiernos de turno. Deben igualmente contar con una efectiva selección de personal que permita formar y capacitar profesionales en las áreas prioritarias de la política exterior de ese determinado país.

El hacer política exterior debe ser entendido como una profesión, un oficio serio y un arte para el cual se deben formar cuadros en función de intereses globales del Estado a mediano y largo plazo. Se debe erradicar esa visión de que la Diplomacia es un oficio sin importancia, el cual puede constituirse en una recompensa para pagar favores políticos recibidos o una forma de regalía para un grupo selecto de personas.

Una Cancillería moderna debe ser la herramienta fundamental con que cuente el Estado para llevar a cabo sus políticas definidas en función de sus intereses, los cuales hoy en día, podemos afirmar que son básicamente de naturaleza económica.

Una Cancillería ejemplar sería aquella que también protegiese sus funcionarios desde todo punto de vista. Es decir que se preocupe de todos los aspectos socio-económicos, derivados de la dificultad y grandes sacrificios que representa ese oficio tanto para el funcionario como su familia. Se debería prever desde la formación profesional de su personal, hasta la ubicación residencial de los mismos cuando son trasladados a algún destino. Esto es una realidad con la que ya cuentan muchas Embajadas de los países desarrollados.

Las Cancillerías, sin embargo, necesitan actualizarse y ser totalmente redefinidas en función de todos estos requisitos, condiciones y exigencias importantes de manera organizativa-gerencial, para la consecución exitosa de las metas y objetivos institucionales y de Estado.

I. Las misiones diplomáticas

La embajada como organización

Hay quienes piensan que las Embajadas han perdido importancia con el progreso de los medios de comunicación y la tendencia al contacto directo dado la celeridad del viajero moderno. Los encuentros directos y reuniones personales entre los Jefes de Estado y Cancilleres está a la orden del día. Esta afirmación es la mitad del vaso. Esa es una verdad pero también es cierto que precisamente esta condición obliga a la existencia de mejores Diplomáticos ya que para que esta avalancha de nuevos contactos tenga éxito ameritarán del apoyo de verdaderos profesionales capaces de hacer posible esta nueva dinámica, la cual producen no solamente las Cancillerías sino la cantidad de entidades que suman a los signos de las «Nuevas Diplomacias»: La comercial, la parlamentaria, la laboral, militar, etc.

Toda Misión Diplomática es considerada de por sí una organización. Independientemente de su tamaño, en número de funcionarios, de su localización física o de su importancia estratégica para el Estado al que representa. El desarrollo y el éxito de una Embajada dependerá a su vez de su adaptación e inserción en un modelo de organización que represente la realidad del entorno en donde funciona y a su vez que aproveche al máximo los recursos disponibles tanto humanos como logísticos.

Una Embajada Moderna debe, al igual que cualquier otra organización responder a variables metodológicas que aseguren su competitividad en términos de justificación y de productividad. Como en cualquier ente productivo deben existir parámetros que justifiquen su existencia.

Consideramos importante, que en primer lugar se definan los objetivos de la misma, de acuerdo a los intereses globales de política exterior del país. Para ello es importante conocer hacia donde apuntan los intereses fundamentales del Estado en donde se acredita la Misión. Hay que manejar una visión hacia el contexto regional y otra hacia el contexto global. La Embajada es hoy necesariamente un ente de nuevas dimensiones. La percepción de la Misión meramente representativa queda superada. La Embajada de hoy tiene que ser efectiva y eficiente.

No puede ser diáfana una política de Estado que no tenga parámetros definidos sobre lo que realmente se busca dentro del contexto internacional. Un país como Venezuela, por ejemplo, le ha dado mayor importancia a su inserción regional. Pareciera tener como prioridad su ámbito espacial fronterizo, su condición de país andino y caribeño y como principal socio comercial, mantener equilibradas sus relaciones con Colombia y con los Estados Unidos. Estas políticas, se pueden modificar de acuerdo a la dinámica de los Gobiernos y de los liderazgos de turno.

En el nuevo orden internacional, encontramos, sin embargo, un denominador común que forma parte de los intereses de la mayoría de los Estados, éste es el fenómeno de la inserción en la economía mundial, es decir el factor económico, el cual privilegia de manera significativa y otorga prioridad razonada a la Diplomacia Económica, por sobre la tradicional meramente Política.

Una vez definidos los objetivos de la Misión, la visión de futuro de la organización es fundamental para conformar la base de los lineamientos estratégicos de política exterior que le corresponden seguir. Esto se refuerza con lo que se denomina los valores y las creencias de los individuos que conforman el cuerpo de la organización.

Es entonces donde es importante resaltar el valor que debe representar para los individuos que conforman la organización, la información, seguimiento y la creencia en los objetivos de la misma. En otras palabras, un recurso humano diplomático que no conozca los objetivos globales de su Misión no podrá ser efectivo en las tareas asignadas. La misión que la organización debe cumplir, debe ser conocida en su totalidad por todos los funcionarios Diplomáticos. El autoestima de los miembros de la organización se mantendrá en la medida en que se consideren parte fundamental del logro de los objetivos de la Misión.

De allí, la importancia de contar con una estructura organizativa que responda a las necesidades y a la posibilidad de permitir que el recurso humano desarrolle sus tareas.

Otro aspecto de la alta gerencia que puede contribuir a la eficiencia de la labor diplomática se refiere al trabajo en equipo. Existen numerosos estudios que han demostrado que el trabajo en grupo es altamente productivo dentro de cualquier estructura organizacional. No es distinto esta afirmación cuando nos referimos al caso de las Embajadas.

Una Misión Diplomática será mucho más eficiente en la medida en que la toma de decisiones sea consultada y el producto del trabajo haya sido en equipo. Existen muchos Jefes de Misiones que mal perciben este concepto como pérdida de autoridad.

Se ha demostrado que en las Misiones Diplomáticas, aún con la existencia de roles jerárquicos establecidos, las que operan con criterio de unidad y equipo, obtienen resultados y productividad, fácilmente detectables. En definitiva el trabajo en equipo debe estar presente en la organización.

La participación activa en los asuntos directivos de la Misión ha demostrado ser mucho más eficaz, cuando los jefes de unidades, incluidos los Embajadores y otros altos funcionarios, consiguen motivar efectivamente a sus subalternos. De allí la importancia de realizar un esfuerzo por hacer del liderazgo una herramienta por encima de la tradicional actitud de la jefatura. En otras palabras es mucho más importante y edificante para la organización la presencia de un líder que de un Jefe.

Otra consideración importante es la de hacer que los miembros de la organización sientan que su vinculación es parte fundamental en el éxito de la misma. Esto significa hacer que los miembros sientan que forman parte de la misma, es decir que la consideren suya.

Cuando nos referimos especialmente a unidades involucradas a la representación del Estado en donde el éxito de la misma no se mide en términos de beneficio económico, este concepto es especialmente válido e importante. Por supuesto existe en la literatura de las organizaciones, críticas sobre el posible exceso en esta percepción, que es lo que se ha denominado la tendencia a que se forme el hombre - organización.

No puede existir coherencia en la formulación y desarrollo de una política definida en una Misión Diplomática, la cual aspire a ser exitosa, si no hay vinculación en el trabajo sectorial que realizan cada una de las unidades operativas de la misma. Es por ello importante la colaboración que los miembros de los distintos Departamentos y Secciones realicen como partes integrantes e interactivas de un sólo equipo de trabajo.

Por supuesto esto sólo es posible cuando existe en el vértice de la jerarquización, capacidad de adaptación y absorción de los nuevos planteamientos y sugerencias que los subalternos realizan en aras de darle fluidez y mayor dinamismo a la labor que se realiza con miras a cumplir los objetivos institucionales trazados.

El Jefe de Misión debe promover estas transformaciones, las cuales permiten estimular el espíritu individual y el trabajo en equipo, contribuyendo a lo que podemos denominar la motivación permanente.

De igual manera así como es importante conocer la misión que la organización Embajada debe cumplir en el exterior, las normas que rigen el comportamiento de una misión diplomática será uno de los objetivos básicos del formulador de política internacional.

Es especialmente la Diplomacia como lenguaje, uno de los instrumentos en donde los códigos de conducta tienen mayor relevancia. Es bien conocida en la literatura como el llamado lenguaje de la diplomacia ha sido fuente de interpretación de la conducta de los Estados y de sus Agentes Diplomáticos.

Hemos escuchado hablar de la Diplomacia de los Cañones, para referirnos a los años del Presidente Harry Truman, o de la «Smiling Diplomacy» de la Unión Soviética durante Gorbachov, o incluso, más recientemente escuché hablar de la diplomacia del «Blue Jean», referida a las nuevas generaciones de diplomáticos que circulan en las cortes de la alta oficialidad. Hoy en día, la Diplomacia Tradicional sobrevive con la Diplomacia del Blue Jean.

Recordemos igualmente la anécdota de un Diplomático japonés, Samurai Band, quien vestido con atuendos típicos mexicanos y tocando música americana, fue el entretenimiento de la apertura de un reconocido restaurante en Nueva York en el año de 1987. Esto además de ilustrar las informalidades diplomáticas permitidas hoy en día derivadas de las nuevas generaciones, permite sin alejarse de sus funciones ni de su papel como representante de otro Estado, el que los Diplomáticos se relacionen con las culturas de otros pueblos. Además hechos como éstos nos ilustran acerca de lo significativo de los símbolos que en este caso se usaron, en el lenguaje de la Diplomacia.

Sin dudas la generación diplomática moderna requerirá de nuevos instrumentos para facilitar las necesidades del entorno. Hemos referido que en una era de altas comunicaciones y de moderna tecnología las Misiones Diplomáticas deben ser altamente sofisticadas en cuanto al acceso a todas esas nuevas fuentes de obtención y transmisión de informaciones.

Es dentro de este contexto que: contar con las facilidades y los instrumentos más adecuados de acuerdo al medio y a la circunstancia especial del lugar donde se encuentra la sede la Misión, es una tarea de previsión organizacional de primer orden.

Recientemente el Wilton Park, que es una especie de centro de conferencias vinculado al Foreign Office, organizó un seminario que se llamó «¿Quienes son los Diplomáticos de hoy?», en el cual se intercambiaron opiniones sobre el impacto de la informática y de las nuevas técnicas comunicacionales en las labores diplomáticas.

En este sentido se plasma el impacto de la informática en las páginas de Internet que tienen hoy en día tanto las Cancillerías como las Embajadas en el mundo. Un ejemplo de esto es la página del Foreign Office la cual ofrece informaciones desde la política británica para Bosnia hasta la agenda diaria del Secretario de Relaciones Exteriores. De igual manera encontramos innumerables Misiones Diplomáticas que ofrecen informaciones generales sobre su país, ofertas exportables, posibilidades de inversión, etc. En el caso particular de Venezuela hemos notado el incremento de este tipo de recursos que son sin dudas muy beneficiosas.

El diplomático: ¿moderno o tradicional?

Para que la Diplomacia se pueda ejercer, se necesita de los Diplomáticos. Estos servidores públicos representan lo que los médicos son a la medicina. En la mayoría de las veces, es poco entendida su función, así como son estereotipados. Al igual que los tantos de miles de hombres y mujeres que se dedican a la vida internacional, son el motor de la internacionalización del globo. En muchos casos son vistos como una élite dentro de sus propios países.

En los países del tercer mundo por lo general son calificados como privilegiados. Sin embargo pocas veces se les reconoce el sacrifico para ellos y sus familias en convertirse en ciudadanos del mundo. Los Diplomáticos son en esencia el grueso de la comunidad internacional. Con variados orígenes y responsabilidades. Lo único que si es cierto es que en esta profesión se necesitan especialistas y personas con vocación para ejercerla.

Un concepto de Diplomático adaptado a las necesidades del país y a la realidad del entorno internacional, debe ser una persona con disposición de representar dignamente a su Estado, con capacidad de analizar con metodología el entorno, de negociación, de promover efectivamente a su país, con preparación, entusiasmo, actitud profesional para reaccionar ante situaciones de crisis y con una gran capacidad para adaptarse a las circunstancias adversas que se le presentan a éstos fuera de su ambiente natural.

El Diplomático es un individuo que debe tener capacidad de proyectar el potencial económico y exportador de su país, estimular las inversiones extranjeras y que su función además, la ejerza con un gran sentido de responsabilidad hacia los intereses de la nación que representa.

Hoy por hoy, las labores de los Agentes Diplomáticos han variado debido a las propias complejidades de las relaciones entre los Estados. Tenemos en la agenda diplomática moderna, temas tan diversos como los problemas ambientales que sin duda están íntimamente relacionados con la soberanía, así como el narcotráfico, los derechos de la mujer, problemas específicos del comercio internacional y muchos otros.

No hay un acontecimiento en el planeta, por muy lejano que acontezca, que no repercuta en nuestras áreas de acción e influencias.

El Diplomático es ante todo un servidor público al que se le exige fundamentalmente conocimientos de la práctica de la negociación y de las relaciones internacionales para efectivamente desarrollar las complejidades de las tareas que le encomienda el Estado.

Enrique Bernstein C., prestigioso Diplomático chileno, reconocido en su país por sus aportes a favor de la paz, resumía su visión de las cualidades del Diplomático derivadas de Bernard de Rosier, autor del siglo XV y que fuera Embajador del Rey de Francia, en la veracidad, la temperancia, la probidad, la sobriedad, la honestidad, la magnificencia y la audacia.

Para este autor en lo personal, la primera condición requerida en un Diplomático es la de patriotismo ya que cualesquiera sean las circunstancias nacionales o internacionales por las que atraviese su país, con más razón y devoción debe servirlo.

Señala que los hermanos Cambón, ilustres Diplomáticos franceses de este siglo y que escribieron diversos tratados sobre la Diplomacia, afirmaban el uno, Paul Cambón, que la única cualidad esencial en un Embajador era el buen juicio. Para el otro hermano, Jules Cambón, lo más indispensable era la autoridad moral del individuo.

Para este autor, otras de las características fundamentales de un Agente Diplomático es la lealtad y sinceridad. La lealtad se refiere no sólo a la disciplina sino al aspecto espiritual. Esta disciplina debe entenderse como la capacidad que debe tener el Diplomático de discernir antes de actuar. La sinceridad es sumamente importante ya que no debe bajo ninguna circunstancia, ocultar nada a su propio gobierno, por desagradable que algo sea ya que «se correría el riesgo» de poner en peligro los verdaderos intereses del Estado. Nunca he compartido aquella visión según la cual la Diplomacia es el arte de hacer creer a todos que uno «cree lo que uno no cree».

Por definición propia, siempre se ha dicho que un Diplomático debe estar académicamente bien formado, ser educado, en el estricto sentido de la palabra, es decir que éste debe tener dominio de sí mismo y respetar las posiciones y argumentos de las otras personas en general. Especialmente de aquellas a donde su Estado lo ha designado.

Los Agentes Diplomáticos están constantemente sometidos a situaciones donde deben aprender que la vanidad es un peligro latente. Al igual que al negociador, la pedantería y la falta de respeto hacia los valores y opiniones de los demás es la antítesis de quien ejerce este oficio. Practicar la modestia es mucho más útil tanto en su actitud personal en las conversaciones personales como en una gran negociación ya que es sumamente grave cuando se aturde y apabulla a la contraparte. No pasará mucho tiempo en que a ese Diplomático se le tilde de «peligroso» y se le guardará rencor en lo sucesivo y lo que fue momentáneamente un logro durará muy poco ya que tarde o temprano deberá pagar la cuenta de ese triunfo tan circunstancial como inútil para los verdaderos intereses de su país.

Citando nuevamente las opiniones del autor Enrique Bernstein, se debe considerar también la prudencia, cautela y reserva. El mismo no recomienda la excesiva locuacidad. La mayor habilidad consiste en no demostrar que se es inteligente, culto, perspicaz y hábil. Mientras más aterrizado en el planeta esté el Diplomático más probabilidades de ser exitoso. Todos, en alguna oportunidad hemos compartido nuestras carreras con los «yoistas» .Aquellos que hablan mas de sus éxitos que los de sus Gobiernos. Los que opinan de sus logros sin recordar que la mayoría son el producto de políticas del Estado y del apoyo de sus propios asesores.

Mala imagen también producen aquellos Embajadores que no dan la sensación de permanencia normal en sus cargos y que los mismos no son sino una aspiración para mayores triunfos personales.

En cuanto a la prudencia, específicamente, aconseja «abstenerse de expresar opiniones personales sobre asuntos internacionales que puedan no concordar con las de su Gobierno, ya que las mismas podrían ser mal interpretadas». Hay que recordar que un Diplomático, -afirmaba- oficialmente es un representante del gobierno al que representa, sus opiniones por tanto, no son consideradas estrictamente personales aún cuando el mismo insista en que es así. Nos decía un profesor en alguna oportunidad que los diplomáticos no teníamos vida privada pero sí secreta.

La veracidad, nos recomienda también Bernstein es otra condición esencial en la labor diplomática. Tradicionalmente se había definido al Embajador o cualquier otro Agente Diplomático, como un hombre enviado al exterior para mentir en beneficio de su país. Aún se tiene la sensación de que en las embajadas predomina el engaño y la mentira como medios de actuar ante el país receptor.

Es importante observar que durante los años de las Guerras Mundiales y después en el período de Guerra Fría, la Diplomacia siempre fue relacionada con el espionaje, las intrigas, mentiras, etc. Tales conceptos, muchos de ellos verdaderos y justificados para aquellas épocas, originaron las actuales interpretaciones del oficio Diplomático como tal, que son culpables del gran desprestigio que sufre hasta hoy en día la profesión y el arte de hacer política exterior. Son pocos los países que actualmente se basan en esa estrategia para posesionarse en la comunidad internacional.

A mi juicio, este concepto tan importante como el de la veracidad, debe ser rescatado, redefinido y actualizado en la Diplomacia Moderna ya que no es un secreto que con los grandes avances tecnológicos de telecomunicaciones, absolutamente nada es un misterio o un secreto en el universo. La T.V. por cable, los satélites, las redes de comunicación a través de las computadoras, las fibras ópticas en los teléfonos y otras grandes innovaciones en este campo, abren cada día más un abanico de posibilidades de poder conocer lo que está sucediendo.

Por otra parte, un Embajador, o en general un Agente Diplomático, debe adaptarse al ambiente y las costumbres del país a donde se le asigne a fin de poder entablar una estrecha relación con personas de todos los niveles (personeros gubernamentales, intelectuales, sindicatos, artistas, obreros, iglesias, líderes de la oposición, gente común, etc.), lo cual evidentemente le dará una visión más amplia de la verdadera realidad del país donde vive.

Estas relaciones le permitirán ser preciso en las informaciones que deberá transmitir a su gobierno ya que la labor de información no es una tarea simple de escritorio, sino de interacción con la «gente» del país en referencia. Es precisamente una obligación tratar de conocer las variados ‘spectrums’ y sentimientos del país a donde uno está acreditado. Conocer su historia, idiosincrasia y por supuesto respetarla es aún mas importante.

La serenidad o tranquilidad, es otra condición necesaria en un Agente Diplomático. Un funcionario inseguro y con falta de dominio emocional puede ser especialmente perjudicial. Ante situaciones adversas y difíciles es cuando más debe demostrar esta cualidad para así mantener la calma y tomar las decisiones acertadas. Por ejemplo, ante ataques o alusiones verbales o escritas hacia su persona o hacia su gobierno, es recomendable pensar dos veces antes de hablar para luego no arrepentirse. Se debe tomar en cuenta el consejo de Eclesiastés: «Hay tiempo para hablar y también para callar».

He visto en distintas oportunidades Diplomáticos respondiendo agravios de periodistas a sus Gobiernos o dirigentes, sin que ello fuera necesario. La mayoría de las veces coloca a los representantes en mayores aprietos por que dan más espacio a la polémica. Una buena advertencia es la de abstenerse. Responder agravios públicos puede ser la mayoría de las veces una mala estrategia. En tal caso es preferible responder si ello es una necesidad previa consulta. Es bueno recordar aquel proverbio chino que nos alerta con aquello de nunca escribir cuando estamos molestos.

La paciencia y la tolerancia, son dos virtudes requeridas en el arte de ejercer la representación del Estado. En algún momento determinado, los otros Gobiernos pudieran no estar apresurados en llevar a cabo a la brevedad posible una negociación propuesta o tomar una decisión determinada. Talleyrand afirmaba que el tiempo es el mejor auxiliar en esos casos.

La capacidad de expresión, según muchos autores es un instrumento indispensable. Sin embargo se debe tomar en consideración que el mismo es útil, sólo cuando así las circunstancias lo ameriten. El improvisar debe evitarse. La oratoria de un texto escrito estará siempre destinada a no tener o cometer algún error nefasto para los intereses del país al cual se representa. Recuerdo un profesor formado en Alemania que siempre hacia sus presentaciones en público escritas. Sin duda era mayor trabajo pero menos posibilidades de equivocarse o comprometer al Estado por alguna idea mal expuesta o mal interpretada.

Todas estas cualidades, virtudes y condiciones son necesarias para las funciones esenciales de los hombres y mujeres que ejercen la Diplomacia. Sin embargo, para la labor de la negociación, específicamente, se requerirá de ciertas condiciones suplementarias, de las cuales hablaremos en el capítulo que corresponde a las Negociaciones Internacionales.

Debo reconocer, en síntesis, que a lo largo de mi carrera he encontrado especialmente reconfortante leer la visión de conjunto que el autor Enrique Berstein y otros notables tratadistas en este campo, describen sobre el papel del Diplomático, adaptado a una realidad pasada, pero que aún mantiene principios elementales y esenciales vigentes de los cuales jamás nos podremos desprender o tratar de obviar.

Hace algunos años tuve la oportunidad de participar con un grupo de profesionales encargados de definir algunos parámetros para medir en los futuros aspirantes a la cancillería así como características de evaluación del recurso humano existente. Las conclusiones fueron las siguientes: Vocación al Servicio Exterior. Tener incorporada una imagen positiva del país. Tener capacidad en adaptarse con los objetivos del Estado, a través de conocimiento de la realidad del país. Capacidad política para entender la realidad de otros países. Sensibilidad interpersonal ante las diferentes culturas y personas a fin de comprender sus intereses y sus necesidades para poder actuar eficazmente en la realidad del país receptor, en aras de los objetivos nacionales. Habilidad para negociar en función de los intereses y objetivos de Estado.

En definitiva el Diplomático que se exige hoy, requiere de una serie de aptitudes. De dominar idiomas distintos al suyo propio, especialmente el inglés, debe manejar la economía y la politología, debe conocer de informática y debe ser un buen relacionista público, debe saber compartir los ahítos de un entorno físico tradicional de las Misiones con la realidad del país. Debe ser un especialista en alguna disciplina necesaria en su profesión, pero a su vez debe ser capaz de manejar distintos temas y escenarios. Tener una visión de mando, sin duda lo ayudará a ser más eficiente en su papel como representante de parte de ese sistema global.

La misión diplomática ante los nuevos retos

En primer lugar hay que dejar claramente establecido que la mayoría de las naciones cuenta con Misiones Diplomáticas, Consulares y Delegaciones ante Organismos Internacionales. La Misión Diplomática como un todo es la columna vertebral del servicio exterior de cualquier país.

Las Misiones Diplomáticas, se componen de funcionarios Diplomáticos (de Carrera y en Comisión), Técnicos y Auxiliares. Las Misiones Diplomáticas varían en tamaño y número de funcionarios. Por ejemplo la Misión más numerosa de los Estados Unidos es en Riyad, cuenta con mas de 900 funcionarios. En el caso de Venezuela las más numerosas son Washington y Bogotá.

Según La Convención de Viena sobre Relaciones Diplomáticas de 1961, se define en su artículo 1, literal (d), que los «miembros del personal Diplomático» de una Misión, son aquellos miembros del personal que posean la calidad y status de «Diplomático».

El mismo artículo, en su literal (f), define por «miembros del personal Técnico y Administrativo» a los miembros del personal de la Misión empleados en el servicio técnico y administrativo de la misma. En Venezuela, específicamente, el personal Administrativo de una Misión, pueden ser los denominados «Auxiliares», que son contratados por la Cancillería con rangos de Oficiales para apoyar las funciones de los Diplomáticos. Los Técnicos son los denominados Agregados.

En Venezuela y en algunos muchos otros Estados, para las funciones que deben cumplir en el exterior, tanto a los funcionarios Diplomáticos, como al personal Técnico se les otorga la investidura diplomática e inmunidades y privilegios por igual.

Haciendo un pequeño paréntesis sobre estas tan cuestionadas inmunidades y privilegios de los cuales disfrutan los Diplomáticos. Entiendo que en algún año de la década de los ochenta, en los Estados Unidos, se arresto durante un año a 27,000 visitantes por distintas infracciones, quienes se protegían por los diversos delitos cometidos en que tenían garantizados inmunidades y privilegios diplomáticos.

Sin dudas, otorgar pasaportes diplomáticos es un asunto muy delicado en cada país. Hay quienes mal interpretan la facilidad que significa el otorgamiento de ese instrumento como un privilegio que es para facilitar el ejercicio mas no para irrespetar regulaciones de los países a donde estamos acreditados.

Según la citada Convención de Viena de 1961, en su artículo número 3, se estipula que las funciones de una Misión Diplomática consisten principalmente en representar a un Estado ante otro, proteger los intereses del acreditante y sus nacionales ante el receptor, enterarse a través de todos los medios lícitos de la evolución de todos los acontecimientos del Estado sede de la Embajada, especialmente de aquellos que más interese al país para de esta manera informar a sus respectivos gobiernos, fomentar las relaciones desde todo punto de vista con el Estado receptor a fin de lograr los intereses del Estado acreditante a través de por ejemplo, la negociación con el Estado receptor de todos aquellos asuntos de interés mutuo.

En Venezuela, particularmente, en el Manual de Procedimientos para la Organización, Administración y Funcionamiento de las Representaciones Diplomáticas (MPO) se estipula que entre las funciones que debe cumplir una Representación Diplomática, están las referidas a la observación, información, divulgación, análisis, representación, protección, reclamación, tramitación, proyección, promoción y negociación.

Éstas se entienden como principios generales que son la base de una dinámica que será adaptada de acuerdo a las coyunturas que se van presentando. De allí la importancia de entender las funciones de una Embajada como dinámicas y con un gran sentido de creatividad. Por lo cual se deduce que en los tiempos modernos se requiere de una Diplomacia Creativa.

Las categorías de funcionarios diplomáticos, varían de país a país. En términos generales se resumen en:

Embajador
Ministro Plenipotenciario
Ministro Consejero
Consejero
Primer Secretario
Segundo Secretario
Tercer Secretario

Los funcionarios técnicos, comprenden:

Los Consejeros Comerciales y Financieros
Los Agregados Militares
Agregados Culturales
Agregados de Prensa
otros

Las Misiones Diplomáticas funcionan en sedes facilitadas por el Estado a fin de que sus miembros cumplan cabalmente con las tareas y labores que se les asignen.

Según la misma Convención de Viena, se entiende por «locales de la Misión», los edificios o construcciones físicas, sean cuales fueren sus propietarios, utilizados para las finalidades de la Embajada, incluyendo la Residencia del Jefe de la Misión.

Según el artículo 21 de la misma Convención, el Estado receptor o sede, deberá facilitar al Estado acreditante, la adquisición en su territorio y de conformidad con sus propias leyes, de los locales físicos necesarios para la Misión y cuando sea necesario, por ejemplo anteriormente en los países socialistas, ayudará también a las Misiones en las adquisiciones de alojamiento adecuado para sus miembros.

Un país puede tener un mayor numero de oficinas y representaciones que la embajada como tal. Los Estados Unidos cuentan con varias agencias en algunos países. Otros separan sus oficinas culturales o comerciales. En cualquier caso todas están bajo la supervisión del Embajador o Jefe de la Misión.

Organización de una misión diplomática: eficiencia y modernidad

Desde una perspectiva organizacional y para el funcionamiento apropiado, las Misiones Diplomáticas deben ser divididas con un criterio piramidal-jerárquico en donde se destaca el Jefe de Misión, el Subjefe de la misma y las respectivas Secciones de trabajo que tradicionalmente son la Sección Política, Económica y Comercial, Consular, Cultural, Administrativa, Prensa, Laboral y las Agregadurías Militares cuando éstas existen.

Esto, por supuesto dependiendo de la magnitud de la importancia de la Misión para el país, así como del número de funcionarios disponibles. Es importante recordar que no todas tienen la misma dimensión. Desde una perspectiva de las plantillas requeridas, existe en la mayoría de una clasificación de Embajadas que varían desde «A» hasta «D».

Es por ello muy importante contar dentro del servicio exterior, con las plantillas establecidas de acuerdo a las necesidades reales de cada Embajada.

En el caso de algunos países, las plantillas del servicio exterior son poco coherente. Por lo general encontramos más cargos de los que se necesitan, o Embajadas con funcionarios y atribuciones dispersas. Las plantillas deben ser el resultado de un estudio diáfano sobre las necesidades reales del Servicio. Hemos observado, por ejemplo, en el caso de Venezuela, Embajadas de tipo «D» con un Embajador y un Ministro o Consejero. Consulados Generales con tres o cuatro Cónsules y otros tantos ejemplos que demuestran la falta de una plantilla establecida según las verdaderas necesidades.

Es entonces recomendable que las Embajadas tengan varias unidades y funcionarios responsables en cada Sección dependiendo de su número de profesionales adscritos a la representación en general. Los Jefes de Sección debe ser funcionarios Diplomáticos o funcionarios Agregados para las áreas especializadas como Cultural, Prensa y Laboral, como es el caso de las Embajadas de Venezuela en Brasilia, Bogotá y Washington.

Es importante designar los funcionarios en las áreas de acuerdo a sus capacidades y a los perfiles que hayan desarrollado a lo largo de sus carreras. Existe una corriente de pensamiento que quiere mantener al Diplomático como un generalista capaz de asumir cualquier responsabilidad por igual. Estoy en desacuerdo con esta visión. Las exigencias de hoy obligan a un funcionario especializado. Es la propia organización quien podrá, reclutar de acuerdo a las inclinaciones a quienes como recurso es productivo en una u otra rama de las variada gama de actividades.

Es recomendable no asignarles responsabilidades a funcionarios que no las conozcan o que puedan ser desaprovechados en sus capacidades. Ni asignarle tareas específicas a funcionarios sin competencia.

Un profesional al nivel de Tercer Secretario con un postgrado en alguna especialidad, debe ser aprovechado en la respectiva área, en vez de que sea, por ejemplo, responsable de buscar la valija diplomática, como lo era una de las tareas que se les asignaba en la vieja práctica.

Es importante que el «Nuevo Gerente Diplomático», en este caso los Jefes de Misión o Segundos de la misma, tengan en cuenta los criterios modernos gerenciales, en donde tendrán que analizar el perfil curricular de cada uno de sus funcionarios y observar sus destrezas y habilidades en la práctica, para así no desperdiciarlos ni sobrevalorarlos en sus verdaderas potencialidades.

En las Cancillerías, los criterios usados tradicionalmente para dar funciones específicas dependiendo sólo de los niveles jerárquicos, también debe ser un asunto redefinido. Un miembro del staff puede ser no ser diplomático y sin embargo de gran utilidad y de apoyo al conjunto de la misión.

Sin embargo, algunos criterios generales deben mantenerse precisamente por el lenguaje en sí que representa la Diplomacia y a que también, el dar responsabilidades a funcionarios sin el nivel correspondiente pueden generar divergencias y malos entendidos tanto internamente en la misión como externamente ante los gobiernos receptores. Esta última afirmación, por supuesto, es relativa ya que dependiendo entonces de la relevancia del país receptor, es importante también tomar en consideración para la concesión de funciones a los Diplomáticos según su jerarquía, el número de funcionarios adscrito en la Embajada, específicamente.

En el caso de una Embajada, por ejemplo, con tres funcionarios a saber, un Embajador, un Segundo y un Tercer Secretario, bien que podría si el Tercer Secretario tiene una especialización en asuntos económicos y el Segundo Secretario tiene experiencia en la parte política, que esas sean sus áreas de trabajo respectivamente.

Estoy seguro de que esta situación jerárquica y de funciones no perjudicará las relaciones entre los países. Caso diferente sería en una misión diplomática en Washington en virtud del número de funcionarios, rangos y jerarquías existentes y respectivas especializaciones de los mismos. Además, esas Embajadas son las más activas.

De allí la importancia de definir las respectivas plantillas correspondientes, dependiendo de la preponderancia de cada país para la política exterior del Estado acreditante.

Se debe ser flexible a la hora de tener que sopesar todos estos nuevos criterios y evaluar las normas tradicionales establecidas en la costumbre diplomática. Deben establecer un equilibrio entre el aprovechamiento individual de cada funcionario, su nivel jerárquico y el número de funcionarios que esté asignado en la Misión, el cual debería depender y responder a las necesidades e importancia estratégica del país receptor para el otro estado.

Cuando existe poco personal, se puede concentrar más de una área o responsabilidad en una misma persona. También algunos temas se pueden reasignar de acuerdo a la disponibilidad de recursos humanos, por ejemplo, los temas laborales se cubren tradicionalmente desde la sección política. En ausencia de un Agregado Cultural, esa parte puede ser cubierta por el Jefe de la Sección Consular.

Por lo general los Jefes de Sección deben ser funcionarios con experiencia previa en la responsabilidad y rangos diplomáticos entre Consejeros y Segundos Secretarios. Cuando se cuente con Terceros Secretarios, éstos se aprovechan como personal de apoyo para las respectivas Secciones, dentro del criterio de formación y aprendizaje para el funcionario que posteriormente tendrá mayores responsabilidades a lo largo de su carrera. Por ejemplo el Departamento de Estado designa de acuerdo a la importancia a un Consejero Político o Consejero Económico.

Evitar darles usualmente esa responsabilidad directa a Terceros Secretarios, se debe por supuesto a la falta de experiencia del funcionario que inicia su profesión y por su nivel en términos de relacionamiento con funcionarios de otras dependencias gubernamentales.

El Tercer Secretario es el único funcionario que no puede ser Encargado de Negocios, aún cuando se han dado algunos casos excepcionales. (art. 33 de la Ley del Personal del Servicio Exterior de Venezuela) De igual forma cuando las necesidades ameritan que la Jefatura deba recaer sobre los mismos, se les acredita como Encargado de los Archivos (esto sólo se estila en el Servicio Exterior venezolano).

La actuación sobre la responsabilidad de un Tercer Secretario se exceptúa en la Sección Consular, toda vez que el mismo está facultado para firmar en calidad de Jefe de Sección Consular o Vice-Consular, según el caso.

En su conjunto, todos los cargos de una Misión Diplomática son importantes y forman parte de un engranaje que hace funcionar debidamente la organización como tal.

Es importante recordar que la Misión Diplomática no la compone sólo la existencia de un Embajador o un Jefe de Misión, sino que la misma está conformada por un conjunto de funcionarios diversos que varían desde los Diplomáticos de todos rangos y niveles jerárquicos hasta los de servicio. Todos estos recursos humanos según sus características de funciones, cumplen con roles preestablecidos pero igualmente importantes. Para las misiones importantes se designan en muchos casos especialistas para fortalecer las plantillas. Por ejemplo, agregados culturales, laborales, científico, etc.

La gerencia moderna recomienda encuentros ocasionales de todo el personal con la Jefatura para pasar revista aquellos temas importantes para el país y sus relaciones con el Estado receptor. De igual manera el intercambio de opiniones sobre la realidad de sus propios países y los cambios que ocurren deben ser discutidos a fin de mantenerse al día con la realidad del país que representan. En mi experiencia personal me han parecido especialmente útiles las llamadas «escuelitas» que no son otra cosa que reuniones de personal directivo con la finalidad de pasar revista permanentemente a las labores y resultados globales de los miembros de la organización.

El Jefe de Misión

Según la Convención de Viena sobre Relaciones Diplomáticas, se entiende por «Jefe de Misión» a la persona encargada por el Estado acreditante de actuar con carácter de tal.

En su artículo 14 se establece que los Jefes de Misión se dividen en tres clases, que son la de Embajadores o Nuncios acreditados ante los Jefes de Estado, Enviados, Ministros o Internuncios acreditados ante los mismos Jefes de Estado y los Encargados de Negocios acreditados ante las Cancillerías.

En cualquiera de sus modalidades, como Embajador, Enviado especial, Encargado de Negocios Ad Hoc o a.i, el Jefe de Misión por definición general, es el funcionario responsable ante el gobierno del Estado receptor y su Cancillería de la representación de su país.

El Jefe de Misión ejerce funciones de representante del Jefe del Estado. Tiene la responsabilidad tanto de la Misión y sus bienes, como del personal adscrito. El cargo de Embajador es el más digno e importante rango de la Diplomacia. El MPO, antes referido, se refiere al Jefe de Misión como el responsable directo del manejo de todos los asuntos de la representación, teniendo como tareas fundamentales las de representar, dirigir, coordinar las actividades y trabajos de una Representación.

En el caso de Venezuela, es, a su vez, el «Cuentadante», esto significa que es el Jefe de la Unidad Administrativa y responsable único del manejo de los recursos financieros asignados a la Embajada. En otros países la administración no depende del Jefe de la Misión. Criterio éste, a mí modo de entender, mucho más moderno. Sería recomendable que la administración no dependiera de los criterios exclusivos del Jefe de la Misión, tanto para éste, como para el aprovechamiento más diáfano de los mismos.

En la práctica, el manejo de una Misión por parte de un Embajador se hace tomando los principios generales sobre práctica diplomática, gerenciales y estilo personal.

A diferencia de otras Cancillerías, la venezolana le otorga una serie de beneficios al Jefe de Misión para el cumplimiento de su investidura, tales como residencia, chofer, gastos de representación y otras que no son prebendas personales, sino para facilitar y dignificar la representación del alto cargo que se ejerce.

También es ser obligación de la Jefatura, otorgar facilidades para que los miembros de la Misión se desempeñen cónsonamente con sus rangos y responsabilidades. Por supuesto, esto dentro de las posibilidades financieras existentes. Por lo general estos procedimientos varían de acuerdo a la organización interna en cada Cancillería.

No trazar la diferencia entre «las prebendas al cargo» y «las personales», ha sido motivo de confusiones y confrontamientos en algunas Misiones a lo largo y ancho del planeta.

La práctica recomienda que el Jefe de la Misión concentre sus esfuerzos en aquellas áreas llamadas sustantivas para la representatividad del Estado y de alta política en donde se amerité del esfuerzo intelectual y concentración del mismo para la consecución de los objetivos del país.

Una de las tareas fundamentales del Jefe de Misión, la constituye la actividad social, toda vez que es un vehículo fundamental del ejercicio de la Representación Diplomática. Tarea ésta especialmente exigente.

Entendida la Diplomacia como «oficio», es una práctica generalizada que las Jefaturas de Misión de la mayoría de las Cancillerías sean ejercidas por funcionarios de carrera. Esta práctica cada día cobra mayor importancia toda vez se ha demostrado el mayor aprovechamiento y adaptabilidad del recurso humano que a lo largo del tiempo se ha ido preparando y formando dentro del contexto internacional que como bien se sabe tienen su propia especificidad.

Algunas Cancillerías son tan consecuentes en esta perspectiva que dejan muy poca discrecionalidad para la designación de Embajadores políticos y ninguna para cargos subalternos dentro de la estructura de las Misiones Diplomáticas. Un buen ejemplo de estas afirmaciones lo constituye las Cancillerías de Francia, España, Brasil y Perú por mencionar algunas.

Se dio un interesante caso por ejemplo en Colombia en donde los funcionarios de la Cancillería habían demandado la nulidad de varios nombramientos políticos sobre la base según la cual los mismo podían ser suplidos con funcionarios de la carrera. La Corte determinó a favor de los demandantes y los nombrados cedieron los cargos.

La Asociación de Funcionarios del Servicio Exterior de los Estados Unidos han también en oportunidades levantado la voz de protestas por el excesivo número de nombramientos políticos en los cargos de Embajadores. Leí alguna vez un editorial de la revista American Diplomacy en donde se denuncia el retroceso que se ha producido en la designación de diplomáticos de carrera, particularmente a partir del Gobierno de Reagan. Es natural encontrar, en la mayoría de las diplomacias del mundo resentimientos por la excesiva designación de no profesionales de oficio.

La periodista ecuatoriana Mariana Neira, publicó un artículo que causó mucho revuelo en su país bajo el título «El cuerpo más deseado» donde denunciaba los nombramientos Diplomáticos del depuesto Presidente Bucaram, en donde destacaba que hermanos, primos, sobrinos, futbolistas y cantantes figuraban en la lista de nombramientos políticos para el Cuerpo Diplomático. Afirmaba que «El cuerpo más deseado de los políticos es el Cuerpo Diplomático. Su encanto no está en los 90-60-90, sino en el sueldo en dólares más la ventaja de los contínuos viajes sin control aduanero y la posibilidad de retornar a la casa ecuatoriana con menaje y carro...»

El Segundo o Subjefe de la Misión Diplomática (SMD)

En la estructura de las Embajadas, existe lo que se denomina el Subjefe de la Misión Diplomática (SMD). Al mismo se le refiere como el «número dos», el D.C.M. (Deputy Chief of Mission) para los anglosajones, o el Jefe de Cancillería.

Tal como lo refiere el Manual de Procedimiento para la Organización, Administración y Funcionamiento de las Representaciones Diplomáticas (MPO), se establece que las funciones del Subjefe de Misión (Ministro, Consejero o Secretario) «son la de asistir al Jefe de la misma en las funciones de representación, dirección, coordinación y supervisión de las actividades de una Misión».

En cualquiera de los casos, el SMD es el funcionario Diplomático de mayor jerarquía después del Embajador. Por lo general se le designa en las misiones con poco personal en el jefe del departamento político. En la práctica es un supervisor. En términos generales es el filtro de todas las áreas de competencia de la Misión Diplomática, tanto de la parte sustantiva como del seguimiento del día a día de la Embajada.

Este funcionario idealmente debe contar con experiencia en el servicio Diplomático. En los países en donde se acostumbra designar Embajadores políticos, se debe designar un funcionario suficientemente experimentado en las tareas de práctica y funcionamiento de misiones diplomáticas a fin de cubrir las carencias del «political appointee».

El Departamento de Estado, por ejemplo, mantiene esa práctica muy bien establecida con los Deputy Chiefs of Mission. Sin embargo, la Cancillería francesa, designa como Jefe de Cancillería a un funcionario de menor jerarquía, a fin de que el segundo de Misión (Encargado de Negocios) se ocupe igualmente y conjuntamente con el Jefe de Misión, de asuntos de representación a otros niveles. Es lógico entender que por la dimensión de las relaciones entre Francia y el mundo, ocupar un funcionario de alto nivel en temas no sustantivos, se entiende como un desperdicio de un recurso humano de mucha experiencia y potencialidad del Servicio Diplomático.

Por otra parte, la Cancillería de México en su reglamento sobre el Jefe de Cancillería establece lo siguiente: «Ocupa el cargo inmediatamente inferior al del Jefe de Misión y tiene como una de sus funciones principales la de representar el Jefe de la Misión y suplirlo durante sus ausencias». Se entiende sean éstas como Encargado de Negocios por ausencia del país o ausencia de la sede de los poderes públicos.

El mismo reglamento de la Cancillería Mexicana, establece que el Jefe de Cancillería se encarga también de «la coordinación administrativa del personal y de las labores de la Embajada, así como de los aspectos presupuestarios y de recursos materiales y humanos, informes, visitas, eventos, etc.»

En la rutina diplomática tradicional, este funcionario es el responsable global del día a día de la Misión. Es el que supervisa todas las funciones de la Embajada y hace el seguimiento de las labores realizadas por cada una de las Secciones. Es el responsable de los funcionarios diplomáticos, Técnicos y Auxiliares. Sustituye al Jefe de Misión durante su ausencia en calidad de Encargado de Negocios y asume las responsabilidades durante la ausencia del titular. Este puede ser Interino o Ad Hoc, dependiendo su acreditación. En las Embajadas importantes esta recae sobre un funcionario con la antigüedad de Ministro o Consejero . En las Embajadas pequeñas puede designarse a un Segundo o a un Primer Secretario.

También en la práctica diplomática se acostumbra que el «número dos» asiste en nombre del Jefe de Misión a aquellas actividades oficiales a las que el titular no puede asistir. Por ejemplo, aunque se encuentre el titular «in situ» cualquier invitación oficial por éste recibida debe ser delegada a fin de que se cumpla la representación del Estado. Se recuerda que las invitaciones oficiales no son a la persona si no a la representatividad que ejerce.

De igual manera se acostumbra que muchas invitaciones que se dirigen a nombre del Jefe de la Misión sean asignadas de acuerdo a la especificidad del tema a los funcionarios competentes en la respectiva área. Ello además es una práctica aconsejable sobre todo cuando se trata de temas específicos que no requiera necesariamente la atención directa del Embajador. En algunos países se acostumbra a invitar directamente a los Jefes de Misión a un sinnúmero de actividades que no les corresponden por su jerarquía o por la importancia de las mismas.

El SMD mantiene al Jefe de la Misión constantemente informado de los asuntos sustantivos que ameriten su conocimiento y que no deban ser decididos o aprobados por él, sin consulta previa.

El Embajador le transmite al Segundo o SMD las disposiciones que emanan de la oficina central y de la propia jefatura para hacer del conocimiento del resto del personal, cuando ello lo requiera. Esto presupone un trabajo en equipo y una confianza a la capacidad profesional de quien asume responsabilidades subrogantes.

Especial cuidado deben mantener ambos funcionarios con los temas de seguridad, de comunicaciones y todos aquellos que por simple tratamiento de jerarquías y por disciplina deben ser restringidos exclusivamente al personal Diplomático. Por esta razón, cuando se programen reuniones con las diferentes categorías de funcionarios, los temas deben ser previamente agendados. Igualmente se estila que los aparatos de télex y criptografía sean manejados y estén bajo la responsabilidad de un funcionario Diplomático, que por lo general, puede ser un Tercer o Segundo Secretario. Se acostumbra delegar esta función al funcionario con menor rango dentro de la Misión.

Las secciones y agregadurías

Las Misiones se dividen tradicionalmente en varias Secciones o Departamentos con el objeto de diversificar las funciones y responsabilidades técnicas con miras a ser eficientes y mantener con diafanidad los objetivos que se persiguen dentro del contexto internacional en la cual desarrolla actividades la Misión diplomática en particular. La organización del trabajo por oficinas especializadas es altamente aconsejable. Se nota por ejemplo como las oficinas comerciales han proliferado, incluso separadas de las sedes de la propia embajada con la finalidad de dar mayor trasparencia y soltura en el manejo de los temas específicos de la parte económica y comercial.

La mayoría de las Misiones Diplomáticas de los países desarrollados cuentan además de funcionarios especializados en esa disciplina con el apoyo de otras instituciones tanto publicas como privadas de sus respectivos países. También las Agregadurías Militares son esquematizadas con autonomía dada la naturaleza de su trabajo. Debemos recordar que cuando hablamos de autonomía no nos referimos a la existencia de independientes dentro del cuadro institucional. No es deseable ni aconsejable incoherencias en este sentido.

La Sección Política: qué analizamos

Esta tiene como responsabilidad fundamental la de hacer los análisis de coyuntura de política interna y externa del país receptor, que tengan de una u otra manera influencias en nuestra esfera de acción.

Esta Sección se encarga de llevar a cabo todas aquellas tareas que permitan conocer metodológicamente la realidad del país, sus instituciones y sus actores más relevantes, es decir, generar vínculos con los diversos sectores de la sociedad política y civil con miras a incrementar las relaciones diplomáticas entre ambos países.

La Sección Política conjuntamente con la Económica son las áreas de mayor apoyo a la gestión del Jefe de la Misión toda vez que son las materias de mayor impacto sustantivo.

Tal como se indicó anteriormente, el responsable de esta Sección debe ser un funcionario de alto nivel y con experiencia en las tareas de análisis político. Debe tener la capacidad de complementar al Jefe de Misión en las relaciones con los actores destacados de la vida política del país.

Por ello se recomienda que su nivel jerárquico sea consonó con las responsabilidades de apoyo a la tarea de relacionamiento político del Jefe de la Misión.

Los asuntos políticos propiamente dichos los define el MPO como aquellas funciones de estudio, información y análisis que tiene que realizar la misión diplomática sobre hechos que se produzcan en el país sede; que puedan repercutir directamente con los intereses de los dos países, tanto en sus vínculos bilaterales como en la globalidad de las relaciones internacionales. Por ello se entiende que aquellas actividades relacionadas con negociaciones bilaterales o multilaterales, tratados, extradiciones, reclamaciones y tramitaciones con los organismos oficiales entre otras, debe ser entendidas como áreas fundamentales del Departamento de Asuntos Políticos.

Sin duda el Departamento Político se convierte en una dependencia de la Misión, bastante crucial dada las dimensiones de su responsabilidad. En aquellos países de carácter limítrofe o con diferencias importantes en el plano político, el apoyo de esta unidad en el marco de las responsabilidades del Jefe de Misión son fundamentales.

La Sección Económica y Comercial: la promoción y la negociación

El principal objetivo de esta Sección, Departamento u Oficina es el de convertirlo en una fuente de suministro de información en relación a la evolución económica y comercial del país receptor y como fuente de apoyo y estímulo para la penetración del sector empresarial en el mercado de ese país.

Debe convertirse en un ente focal y principal responsable de la búsqueda de nuevas oportunidades de negocios para el país, tanto para el sector estatal como para el sector privado, y de esta manera lograr contribuir al mejoramiento de la balanza comercial entre las dos naciones .

La Sección Económica y Comercial, dentro del contexto de la dinámica que caracteriza las relaciones entre los Estados, debe convertirse en la columna vertebral de una Misión Diplomática.

En el nuevo orden internacional, encontramos, un denominador común que forma parte de los intereses de la mayoría de los Estados, éste es el fenómeno de la inserción en la economía mundial, es decir el factor económico, el cual privilegia de manera significativa y otorga prioridad razonada a la nueva Diplomacia Económica, por sobre la tradicional Diplomacia meramente Política.

El éxito mensurable de una gestión Diplomática está íntimamente relacionada, en estos tiempos, con su capacidad de ser puente para el desarrollo de la gestión económica y comercial entre los países involucrados.

El tema económico es hoy el privilegiado por encima de otros que nuestras Cancillerías consideraban primordiales. Podríamos entonces coincidir con la CEPAL cuando afirma que, «es necesario construir una diplomacia económica adecuada para enfrentar los desafíos presentes que realzan los aspectos económicos y comerciales en las relaciones internacionales»

Esta Sección, generalmente está bajo la responsabilidad de un funcionario de alto nivel y de ser posible debería contar con experiencia en el área económica.

La Sección Económica, específicamente, es la responsable del seguimiento institucional y personal de aquellas personas u autoridades vinculadas con el quehacer económico. Ello es fundamental para apoyar las gestiones de alto nivel que en este sentido adelanta el Jefe de la Misión.

Un panorama metodológico nos podría resumir los principales temas que competen al área Económica en los siguientes términos; análisis económicos y de mercado, desarrollo de la economía del país, agricultura, industrias y finanzas, innovaciones tecnológicas, relaciones comerciales, promoción de exportaciones e importaciones, problemas monetarios, telecomunicaciones, transporte (aéreo, marítimo y terrestre), problemas energéticos (hidrocarburos, energía nuclear y otros), cooperación económica y asistencia técnica-financiera, turismo, medio ambiente, negociaciones comerciales, integración, organizaciones internacionales de comercio, inversiones.

Específicamente y dependiendo del país receptor en donde actúe la Misión Diplomática, se hace especialmente útil hacer seguimiento a los diferentes esquemas de integración en los que ese país esté inmerso.

Por otra parte, es importante resaltar que en la Sección Comercial, sería ideal que dependiendo de la importancia del país y por ende la magnitud de la misión, debería contar con un consejero o agregado comercial que adelante el día a día de las relaciones comerciales y empresariales entre los dos países.

Podríamos resumir como actividades básicas de esta área de Comercio, aquellas relacionadas con la recopilación de información comercial, divulgación, promoción, apoyo empresarial, estudios de oportunidades de negocios, ferias comerciales, exhibición de productos, orientación del comercio e inversiones bilaterales. Las Oficinas Comerciales son además el brazo de apoyo de la embajada en las necesarias vinculaciones con las cámaras de comercio, los gremios industriales, el sector financiero y el sector privado en general. Esta Oficina tiene la importante tarea del seguimiento de los temas de cooperación internacional. Para los países que más necesitan del apoyo de la cooperación internacional disponible, la actividad que esta dependencia de la Embajada es vital.

Algunas Embajadas identifican esta Oficina, Sección o Departamento abocado a las labores de economía y comercio, como por ejemplo, Sección Económica, Comercial y de Integración, Sección Económica y Comercial o Departamento de Economía y Comercio, todos los cuales sugieren los mismos objetivos de trabajo independientemente de como se denomine.

La Sección Cultural

Es la responsable de estimular relaciones culturales entre los dos países. Su tarea fundamental es la de promover las manifestaciones culturales en el país sede.

Se entiende la actividad cultural como la totalidad de manifestaciones que identifican la personalidad e idiosincrasia de una nación.

La Sección Cultural debe estar bajo la responsabilidad de un funcionario Diplomático o de un Agregado Cultural de tenerse la disponibilidad.

Entre las funciones que debe cumplir el Agregado Cultural están:

establecer contactos personales e interinstitucionales en materia educativa, científica, cultural, etc.
promover la creación artística, respetando la autonomía y la libre expresión.
establecer políticas definidas y permanentes de intercambio y presencia cultural.

Asimismo debido a las limitaciones económicas, un enfoque creativo debe estimular que las Agregaduría Culturales hagan su propio esfuerzo por conseguir financiamiento y así lograr proyectar al país con la menor inversión posible para la Cancillería, la Misión Diplomática y el país en general.

Al igual que el Agregado Comercial, el Cultural puede laborar en la ciudad más importante para el país, por ejemplo en Brasil, muchos países designan a sus Agregados Culturales en Río o en São Paulo. En realidad un Diplomático con estas responsabilidades es ante todo un gran promotor cultural. Debe ser una persona de criterios amplios, con cultura y con una grana capacidad para vincularse con los sectores que representan la expresión cultural del país ante el que esta acreditado.

La Sección Consular

Ésta es la responsable de todas aquellas actividades relacionadas con la actividad consular propiamente dicha, entre las cuales podemos destacar aquellas referentes a visas, actividades notariales, seguimientos de los nacionales radicados en el país receptor (protección y seguridad), emigraciones, despacho de barcos etc.

En Venezuela, existen además de las Secciones Consulares de las Embajadas, y cuando así fuese necesario dependiendo del país del que se trate, Consulados Generales y Consulados Ad-Honorem.

Los Cónsules Ad-Honoren no son Diplomáticos ni personal especializado de las Cancillerías, sino que de manera honoraria como su nombre lo indica, son personas que promueven las relaciones comerciales entre los Estados involucrados.

La Sección Consular de las Embajadas debe estar bajo la responsabilidad de un funcionario Diplomático. Se recomienda, si existe la disponilbilidad, que su rango sea entre Tercero o Segundo Secretario.

La Sección Consular puede ser responsable de aquellas áreas de funcionamiento tales como el protocolo de la Misión, envío de las valijas, trámites administrativos ante la Cancillería del país receptor, y otras.

Esta Sección es quizás una de las más delicadas en aquellos países donde existe gran movimiento de personas hacia Venezuela y con alta capacidad migratoria. La Sección es también la responsable del seguimiento de la colonia venezolana en el país receptor.

La Sección de Prensa: comunicación e imagen

Dependiendo de la magnitud de la Misión Diplomática y de existir la disponibilidad, algunos países pueden designar para ocupar el cargo de Agregado de Prensa, un profesional en esta área que tendrá como principal responsabilidad la de exaltar y elevar la imagen a través de su penetración en los medios de comunicación.(promociones sobre las actividades de la Misión y diversos aspectos de Venezuela en prensa, radio, televisión y otros medios)

Esta Sección es la responsable de mantener los contactos con la prensa, periodistas, corresponsales y todos los medios de comunicación.

Este Departamento es una fuente de apoyo importante para las otras Secciones de la Misión Diplomática. (Política, Económica y Comercial, Cultural y otras)

Este Agregado es quizás uno de los funcionarios más complejos dentro del trabajo diario de una Misión Diplomática, por lo delicado de su área de competencia, no sólo para el país sino también ante las autoridades del país receptor, debido a que por su naturaleza éste se convierte en una especie de «vocero». Su imagen debe ser manejada con cierta discrecionalidad.

La Sección Administrativa

Es la estructura, con la que cuenta el Jefe de Misión, que se encarga de contemplar los registros contables necesarios para el control de los recursos financieros asignados a la Misión Diplomática por parte del Ministerio de Relaciones Exteriores.

El personal responsable de llevar la administración de la misión debe tener conocimientos mínimos de administración, presupuesto y de la legislación fiscal , de tal manera que contribuya a la racionalización de los recursos manejados y a una mejor ejecución física financiera del presupuesto.

Esta Sección debe ser de igual manera, el soporte de apoyo para los funcionarios Diplomáticos, especialmente durante el períodos de inicio de gestiones. Para este objetivo deberá conocer sobre aquellas áreas de apoyo logístico para los funcionarios, tales como viviendas, escuelas, vehículos, hospitales, etc.

Las Agregadurías Militares

Aún cuando en la mayoría de los países, estos funcionarios no dependan administrativamente de las Cancillerías, éstos son sin duda una gran fuente de ayuda y de apoyo para las funciones logísticas y de inteligencia que debe tener la misión diplomática, debido a sus relacionamientos con altos personeros de la jerarquía militar de los países.

Las Agregadurías por lo general, se excluyen del cuadro organizativo tradicional de las embajadas, ya que éstas tienen como canal de comunicación mas directo la Jefatura de la Misión, así como el Ministerio de la Defensa de su respectivo país.

Personal de apoyo de la Misión

Se refiere a las personas que prestan servicios en la Cancillería o la Residencia y que son contratadas «in sítu», a fin de auxiliar en las labores administrativas y de servicios. La práctica de las Misiones, aconseja que el personal local no debe tener inherencia en asuntos considerados y relativos a la seguridad del Estado.

Ello se refiere a tener acceso a información confidencial o asignárseles responsabilidades que normalmente deben ser efectuadas por cualquiera de las categoría de funcionarios. (aparatos de Criptografía y Télex, por ejemplo, no deben ser asignados a ningún personal local)

De igual manera el personal de apoyo debe ser contratado previo análisis de credenciales para conocer su capacidad de asumir responsabilidades, así como hacer las indagaciones previas con los cuerpos de seguridad para garantizar que la Embajada no contrate a personas sin recomendaciones laborales, con antecedentes penales o que hayan estado vinculados de alguna manera con organismos de seguridad del estado huésped o de otros.

Es también tradicional, no contratar personal vinculado por vía conyugal o familiar con altos personeros del gobierno. Este tipo de relacionamiento puede ser una ventaja aparente, pero en la práctica, por estilo y por seguridad interna no se acostumbra.

A título de ejemplo y a fin de ilustrar esta costumbre, aunque no en el mismo nivel en 1994 el Gobierno Francés trasladó a su Embajador en La Asunción, Paraguay, toda vez que el padre de su esposa había sido designado Canciller de ese país.

Otro ejemplo de esta realidad, y en el caso de Venezuela, específicamente, está establecido que los funcionarios Diplomáticos no presten servicio en el país de origen de su cónyuge (art. 9-10 de la Ley del Personal del Servicio Exterior). Sin embargo, esta rigidez varía de país a país.

En lo personal creo que puede ser más una ventaja que una desventaja para el funcionario y la misión. En un mundo globalizado, definir como un peligro este tipo de situación considero es una etapa que podemos superar. Existe una tendencia especialmente de los jóvenes diplomáticos de contraer nupcias con extranjeros dado que el desarrollo de sus vidas precisamente se da fuera de sus países.

Jefe de personal de apoyo

El Jefe del Personal de Apoyo, es por lo general un funcionario Diplomático, Tercer o Segundo Secretario, según existan en la Misión y de acuerdo con las regulaciones establecidas.

Es el funcionario responsable del día a día de las relaciones con el personal no designado por la Cancillería venezolana. Es recomendable que el mismo sea de igual manera el Jefe de Administración.

La selección del personal debe ser realizada por parte del Jefe de Personal de la Misión, previa autorización del M.R.E y bajo la supervisión del Jefe de Cancillería. Para la selección de personal en una Embajada se debe tener criterios de recursos humanos que sean cónsono con la fisionomía propia de la representatividad de la misión diplomática. Por supuesto esto incluye tanto para el personal de la Cancillería como de la residencia.

Se recomienda que la Misión cuente con el apoyo jurídico en materia laboral del país receptor, a fin de prevenir problemas en esa área.

De las comunicaciones

El artículo 27 de la Convención de Viena sobre Relaciones Diplomáticas, establece la libertad de comunicación de las Misiones. La correspondencia de las Embajadas es inviolable incluyendo en éstas las prohibición de detener o revisar las valijas diplomáticas.

En estos tiempos la formalidad y la exclusividad privilegiada de la valija diplomática ha sido superada por la aparición de sofisticada tecnología en materia de telecomunicaciones. Se ha creado un mundo paralelo de seguimiento y control de información. Ésta tuvo su época de oro especialmente a raíz de las tensiones que existían durante los años de la guerra fría.

Las comunicaciones de una Misión, las podemos clasificar como notas confidenciales, reservadas y normales.

Las escritas pueden ser Normales o Verbales. Todas las notas escritas deben ser firmadas por el Jefe de Misión cuando las mismas sean dirigidas al MRE o a las sedes administrativas del gobierno en donde se está acreditado.

Es costumbre en las Misiones Diplomáticas que el Jefe de la misma firme todas las comunicaciones. Para las notas verbales toda vez que llevan una media firma, las puede firmar éste o el SMD. Esta es una práctica acostumbrada, toda vez que las notas verbales son escritas en tercera persona y porque las mismas son de contenido general o administrativo.

La mayoría de las Embajadas a nivel mundial, y como resultado de la gerencia moderna, otorgan firma oficiosa para los Jefes de Sección, especialmente la económica, cultural y prensa a fin de que respondan y desarrollen contactos a sus propios niveles que no ameritan la autorización del Jefe de la Misión y que por su contenido no debe formar parte del intercambio oficiales de notas.

Es importante, por una parte, evitar que el jefe de la misión sea quien formalice relacionamientos sin importancia o que por relevancia estratégica no le correspondan a él.

Por otra parte, en Misiones importantes, concentrar el cúmulo de comunicaciones en una sóla persona, es retardar el flujo comunicacional y también denigrar la alta representación del estado.

Es común y recomendable que comunicaciones de tipo comercial, cultural y de prensa, a menos que su importancia así lo amerite, sean tramitados por los funcionarios responsables de las áreas.

Dentro de las misiones, las instrucciones emanadas de la propia Cancillería o Jefatura de la respectiva Oficina Diplomática, por lo general se trasmiten al resto del personal por la vía del memorándum interno. Ello permite hacer del conocimiento de los funcionarios adscritos las disposiciones referentes a sus competencias. El memorándum interno debe dejarse formalmente para aquellas instrucciones o recomendaciones importantes para el desempeño del quehacer cotidiano. En aquellas actividades rutinarias del funcionamiento de la Misión, a fin de agilizar y mantener una comunicación expedita, las instrucciones se transmiten por la vía verbal o por una indicación escrita oficiosa por parte del funcionario responsable.

En la reglamentación interna venezolana existe un vacío jurídico, en cuanto a la firma de documentos durante la ausencia física del Jefe de Misión, sin haber la designación oficial de un Encargado de Negocios a.i.

La mayoría de los países aceptan la firma P.A (por ausencia), pero en el caso de Venezuela y en países con jurisdicciones grandes, como en el caso de Brasil o Estados Unidos, se recomienda la utilización de remisión de comunicaciones utilizando la nota verbal, la cual tradicionalmente firma el Subjefe de la Misión.

Conclusiones

El éxito de una Misión Diplomática tiene como principios los mismos requisitos y las exigencias de la gerencia moderna para cualquier organización o empresa, a fin de lograr la consecución de sus objetivos trazados.

La experiencia demuestra que si desde una perspectiva gerencial, los miembros de una Misión trabajan como equipo, desarrollan sus objetivos de trabajo de una manera coordinada, con claridad de propósitos y con autonomía en sus respectivas áreas, el personal estará más motivado y los resultados globales serán mucho más importantes.

El intercambio de ideas, consultas, decisiones y trabajos en equipos, son fuentes de alta motivación en cualquier empresa, incluyendo la Misión Diplomática, la cual también tiene metas que cumplir y objetivos que lograr.

Hay que recordar que el grupo humano que conforman las Misiones Diplomáticas se caracteriza por su heterogeneidad y por su relativa estabilidad en el marco de la institución.

Especial atención en cuanto a la motivación organizacional y al aprovechamiento de un recurso humano de las características del Diplomático, es requerido.

Por otra parte, es altamente recomendable hacer un gran esfuerzo por mantener una armonía institucional a todos los niveles jerárquicos del servicio exterior, ello requiere de disciplina, alto sentido de profesionalidad, responsabilidad, respeto a las jerarquías establecidas y de una actitud pro activa en beneficio de las metas de la institución.

Siempre hay que tomar en cuenta las circunstancias adversas a que se somete un funcionario del servicio exterior en su proceso de adaptación a las nuevas realidades a las que se le asigna. De allí la necesidad de darle todo el apoyo institucional posible.

Las Cancillerías deben otorgar facilidades a los funcionarios de la Misión desde su incorporación. De acuerdo a sus responsabilidades; una buena residencia, adecuado salario a la educación de sus hijos, etc. son relevantes para garantizarla adaptación y el éxito o fracaso de una gestión.

Una gran dosis de motivación institucional se requiere sobretodo en aquellos lugares que son difíciles, por las características mismas del país sede de la Embajada o por las presiones de tipo económicos a las que circunstancialmente están sometidos los funcionarios.

En este sentido, las Misiones de los países desarrollados establecen políticas de facilitación, estímulo y recreación que contribuyan con el buen desempeño de los funcionarios y sus núcleos familiares. Las Embajadas europeas y la de los Estados Unidos son especialmente reconocidos en este sentido.

Todo esfuerzo diplomático que se realiza en un país, debe ser visto con un sentido de continuidad en el tiempo. De allí la importancia de cumplir con los planes operativos y seguir políticas previamente definidas, armónicas con los intereses del Estado, por encima de la permanencia temporal de los funcionarios que la conforman.

Los diplomáticos y las negociaciones internacionales

Introducción

Negociar y Diplomacia están tan íntimamente relacionados que hay quienes han definido que la negociación es la acción y el resultado de tratar diplomáticamente una diferencia. En un mundo inmerso en un proceso de globalización, sin duda, los retos de los Diplomáticos con cara al futuro son otros. Su capacidad de negociación será una de las principales herramientas de éxito para cumplir las innumerables tareas que se les asignan.

El Diplomático a lo largo de su carrera se ve envuelto en distintos procesos de negociaciones, con objetivos claros que van desde la paz entre las naciones, hasta negociaciones económicas y comerciales. Sobre estas últimas se habla muy especialmente en este artículo.

El Diplomático hoy más que en otras épocas está involucrado en un amplio «spectrum» de negociaciones. Es indudable que negociar es uno de los términos de moda durante las últimas décadas. Pero también es una necesidad permanente y una de las responsabilidades de nuestros Gobiernos y particularmente de nuestras Cancillerías. Para los fines de este trabajo considero oportuno iniciar desde una perspectiva metodológica con algunas interrogantes : ¿Qué entendemos por negociaciones internacionales? ¿Cómo debemos negociar? ¿Cómo nos planteamos en una negociación? ¿Cómo llegar a los mejores acuerdos? ¿Cómo debe ser un negociador? ¿Cuándo debemos negociar? ¿Qué buscamos en la negociación?

Nuestra primera interrogante. Aunque la palabra «negociación» la entendemos hoy en términos amplios, podríamos recordar que el término propiamente dicho proviene del latín «Negotiarí» entendiéndolo como el hecho de intercambiar bienes o mercancías. Inclusive, Miguel del Toro y Gilbert en el conocido diccionario Larousse lo enuncian como «Tráfico, comercio, ocupación, empleo», refiriéndose al negociador como aquel que «negocia o trata una cosa».

Podríamos de igual manera resumir los fundamentos de la negociación con el criterio expuesto por Lucia Ruiz Sánchez, cuando luego de pasar revista a variadas interpretaciones, entiende que «la negociación internacional es un proceso en que se relacionan por la vía pacífica, dos o más sujetos del derecho internacional para establecer o modificar una situación y llegar a un acuerdo que, en la mayoría de los casos, debe ser aceptable para todos». Debemos recordar que negociamos porque se buscan objetivos o tenemos conflictos. Sean estos, planificados, inducidos o espontáneos

Por supuesto, con el pasar del tiempo, la definición del término negociación ha sido ampliado y hoy podemos entenderlo como la actividad de «relacionamiento entre actores que permite llegar a un acuerdo satisfactorio para las partes».

La tarea formal de la negociación tiene sus inicios en Grecia, en dónde la práctica de resolver problemas diplomáticos o acordar normas comerciales era parte de la rutina de los Gobiernos. Éstos, sin embargo, no nos dejaron un legado formal de cómo se negocia para ser exitosos. Se creó, inclusive, la creencia de que los pueblos mediterráneos tenían mayor capacidad de negociación. Se habla de los Turcos como buenos negociadores, siempre entendiendo este concepto en su acepción más tradicional, la «capacidad de haber hecho una buena venta». Inclusive hemos escuchado referencias a aquello de los « negociadores innatos

¿Cómo debemos negociar?

Podemos comprobar que no existe ni mucha literatura ni fórmulas preestablecidas en relación a cómo se logra exitosamente un acuerdo comercial, o, cómo se debe negociar el mismo. Algunos autores se han abocado a crear algunos métodos o escuelas de negociación. La escuela de Harvard, la Soviética, la escuela China, La escuela Japonesa de negociación etc.

Lo que sí entendemos hoy con absoluta certeza es que hasta para las transacciones o acuerdos más simples, el no contar con una metodología apropiada puede ser un factor que haga fracasar los mismos, es decir, que una de las partes no llegue a obtener resultados satisfactorios para sus intereses. Es mas, si bien tener una metodología no es una garantía, puede hacer la diferencia especialmente en lo que se refiere al aprovechamiento del tiempo.

Siempre le comento a mis alumnos en técnicas de negociación que no todos podemos ser buenos negociadores, así conozcamos bien los métodos.

¿Cómo nos planteamos una negociación?

Para que se efectúe una negociación efectiva, debemos conocer en primer lugar, nuestros verdaderos propósitos, así como también los de nuestros interlocutores. Conocer y compatibilizar los objetivos que ambos perseguimos, en ese escenario en particular, es la labor de los verdaderos negociadores capacitados. Hoy día mas que en otras épocas se habla de como negociar a partir de la importancia del otro.

Propósitos + Propósitos = sentido de la negociación

En esta etapa de las relaciones internacionales, más que nunca, encontraremos que en la Diplomacia se está constantemente negociando y que cada vez más la negociación comercial tiene especial importancia para los Estados y sus Cancillerías. En este sentido, es importante destacar algunas características de las negociaciones y de los procedimientos generales que guían los negociadores antes de finalizar los acuerdos referidos. Tal como lo hemos indicado, existen múltiples tipos de negociaciones, pero para los fines de este capítulo, me referiré básicamente a las negociaciones comerciales.

Entendemos por negociaciones comerciales internacionales aquellas que tienen como objetivo lograr algunas de las modalidades de acuerdos entre Estados de tipo económico o comercial, que nos acerquen a ciertas etapas de integración . Entendiendo estas modalidades tales como:

Zona de Tarifas Preferenciales
Zona de Libre Comercio
Unión Aduanera
Mercado Común
Unión Económica

¿Cómo se efectúa una negociación comercial?

Para negociar un acuerdo de comercio dentro de un esquema ideal, nos debemos situar ante un escenario en la cual dos Estados soberanos mantienen relaciones diplomáticas. Por lo que en primer lugar, se identifica el interés de ambas partes en considerar conveniente un Acuerdo de Comercio que desarrolle y complemente sus economías a la luz de sus propias realidades.

En este sentido, podríamos entender que una de las primeras tareas de los negociadores sería identificar el interés real por negociar. Cualquier actor debe conocer si es procedente adelantar el proceso en ese momento particular y si no se encontrarán demasiadas resistencias internas de hacerse pública la negociación.

Si la negociación en general es viable, es necesario identificar algunos factores que nos pueden de alguna manera garantizar que la negociación entre a funcionar. Por supuesto, lo que se entiende como el poder de negociación es un reconocimiento fundamental. La capacidad de una nación de influir, dada la importancia que ella ejerce sobre la otra, o su capacidad de persuasión, de acuerdo a la importancia que la una tiene para la otra, es lo que podríamos entender como la capacidad de disuasión que un actor tendría sobre el otro en el momento de una negociación. En otras palabras se debe conocer bien, cuales son nuestras debilidades y cuales son nuestras fortalezas. Muchas veces la mejor negociación puede ser aquella que no se realiza.

Debemos recordar que no todos los procesos de negociación son igual y que no existen fórmulas mágicas. De allí la importancia de establecer algunos parámetros que orienten a los responsables con relación a la dimensión de las distintas formas de negociaciones. Por ejemplo una negociación puede ser o de alto o de nivel medio, dependiendo de los límites de responsabilidad de los protagonistas. La importancia de la misma, la etapa de la negociación y la temática de que se trata nos situará en cualquiera de las categorías. Una reunión de técnicos a escala comercial, por ejemplo, es considerada a nivel medio. Si intervienen funcionarios de alto nivel político como un Ministro o un Director General, la negociación entra en una fase de alto nivel. En la secuencia de las negociaciones comerciales internacionales las reuniones iniciales se desarrollan fundamentalmente con nivel técnico y luego pasa a alto nivel para su conclusión, es decir para la toma de decisiones en donde los técnicos no tienen el mandato para ello.

Dentro del marco de las negociaciones podemos encontrarlas en el ámbito bilateral o multilateral. Las primeras corresponden a la participación de dos actores exclusivamente. También pueden ser multilaterales cuando participan más de dos entes. Por ejemplo, los acuerdos de la Comunidad Económica Europea y la Ronda Uruguay son excelentes ejemplos de Tratados de esta naturaleza. El Congreso de Westfalia de 1648 es considerado uno de los primeros ejemplos de negociaciones multilaterales entre los estados.

Las negociaciones en sí

Una nación decide su entrada a un proceso de negociación comercial cuando considera que varios factores están dados para permitir cualquiera de las modalidades antes señaladas. En la última década se han visto proliferar acuerdos comerciales a pasos acelerados. Los países de América Latina son un buen ejemplo de ello. Estas naciones entran en esta fase tomando en consideración la nueva realidad del entorno internacional y entendiendo que el mismo está caracterizado por un proceso de aceleración global de la economía amenazando con dejar rezagado aquellos actores que no amplíen sus esquemas de relacionamiento económico y comercial .

Por otra parte, otra razón para la aceleración global de las economías latinoamericanas, fue la actitud de las naciones desarrolladas de cerrar sus facilidades comerciales basándose en un nuevo cuadro estratégico internacional, en dónde las concesiones a los países del tercer mundo se justificaba en menor medida. Esta realidad creó un clima de incertidumbres que definitivamente obligó a las naciones de América Latina a profundizar su búsqueda por una mayor integración económica. De allí los esfuerzos acelerados de estos países por ampliar sus esquemas de integración comercial en la región.

Con relación a las etapas de los procesos de integración que mencioné anteriormente, sin entrar en la especificidad de cada una, debemos entender que son etapas progresivas y su nivel dependerá de ciertos atributos. La geografía, por ejemplo, es un factor aglutinador, no porque países distantes geográficamente no puedan negociar comercialmente, pero sin duda, no podemos negar que la cercanía influye de manera positiva toda vez que ella permite la fluidez con facilidad del tráfico de bienes, servicios y personas.

Si observamos el caso de los acuerdos de integración más importantes como el de la Comunidad Económica Europea, el Nafta, Caricom, Pacto Andino y el Mercosur es buen ejemplo de como la geografía es un factor que estimula las zonas de comercio en cualquiera de sus distintas etapas. Por lo general esta complementaridad comienza por el desarrollo de las zonas fronterizas.

La pertenencia a los mismos bloques u organizaciones es un factor positivo, como ser miembros de la O.E.A., o ALADI etc. En estos casos también vemos como la pertenencia a grupos u organizaciones internacionales como razones para estimular la creación de espacios económicos ampliados.

En el caso particular de Venezuela por ejemplo, el interés por negociar un acuerdo comercial con un país como Brasil o ingresar a la zona de libre comercio que conforman los países del Mercosur tiene más sentido por el ámbito geográfico que intentar pertenecer al bloque asiático.

La estabilidad política de los Gobiernos es un elemento importante que influye positivamente cuando se utiliza la negociación como medio para alcanzar un objetivo. En la práctica se ha demostrado que los cambios de Gobiernos pueden de alguna manera afectar la continuidad de una negociación determinada. Una tendencia generalizada es la de no aceptar negociaciones durante períodos próximos a elecciones a fin de evitar pérdida de tiempo o esfuerzos si la nueva administración no está de acuerdo con la negociación en curso. Por ello es mucho más lógico hacer que una negociación entre países sea entendida como una negociación de estado y no como una negociación de gobiernos exclusivamente.

Por supuesto, un país que intente negociar un acuerdo comercial en vísperas de un cambio de Gobierno se encontrará en una situación negociadora desfavorable frente a la otra parte. Si la otra parte no tiene el mismo interés en la negociación se aprovechará de la situación de tiempo disponible para lograr ventajas.

Durante la negociación del G-3 entre México Colombia y Venezuela o el Acuerdo entre Centroamérica y Venezuela/Colombia, entre 1992 y 1994 los cambios de Gobierno en esos países eran una preocupación para los técnicos toda vez que la continuidad de la negociación entraría en una nueva fase de consulta y evaluación de criterios por parte de las nuevas administraciones. Lo mismo ocurrió durante las negociaciones del NAFTA.

Cambios abruptos de Gobierno suelen ser definitivamente desestabilizadores para alcanzar los objetivos trazados previamente en una negociación internacional.

Por otra parte, el cómo percibe la opinión pública un posible acuerdo puede influir positivamente o negativamente en una negociación. Por lo general los grupos de interés o sectores opuestos a las negociaciones comerciales inician campañas para destacar los perjuicios para el país de firmarse determinados acuerdos. Especialmente en los Estados Unidos se pudo observar durante las negociaciones del Nafta, mucho cabildeo por parte de distintos sectores políticos, económicos y gremiales, oponiéndose a la eventual firma con México y Canadá.

En el caso también de Venezuela fue notoria la oposición que hizo el sector empresarial a la firma del Acuerdo de Libre Comercio entre Venezuela y la Caricom. En esa oportunidad el único sector que defendió su firma fue el propio Gobierno. Sin embargo, las presiones no fueron lo suficientemente fuertes y el mismo se concluyó y entró en vigencia.

El objetivo de la negociación

Negociar es un medio en sí mismo. Aunque por supuesto, un objetivo inicial pueda ser sentar en la mesa de negociación a la contraparte, cualquier ente dispuesto a iniciar un proceso de esa naturaleza debe conocer con claridad el objetivo y el nivel de concesiones que estaría dispuesto (en términos generales) a otorgarse.

El objetivo es por supuesto el más importante de los enunciados en cualquier negociación. Tener absoluta claridad de que queremos alcanzar cuando nos sentamos en una mesa de negociación es fundamental. Un objetivo normal en un acuerdo comercial es por ejemplo lograr ventajas arancelarias. Llegar a una zona de libre comercio o eliminar las restricciones para-arancelarias. En algunas negociaciones hemos visto como los objetivos se han ido modificando a luz de la propia negociación. Si las directrices no son previamente establecidas, si los objetivos no son claros y los negociadores no han recibido pautas diáfanas y entendidas se puede caer en la negociación de un acuerdo que no tiene nada que ver con el propuesto originalmente.

En principio es importante que la negociación como tal forme parte de un objetivo de Estado. Es básico que el negociador o los negociadores estén bien informados del objetivo que realmente tienen por tarea. Nos podemos encontrar con situaciones en donde los negociadores desconocen sus objetivos diáfanamente y a lo largo de la negociación van desvirtuando o personalizando la misma.

De allí la importancia para quien asume la responsabilidad de llevar un mandato establecido, contar debidamente con las pautas de discrecionalidad que el negociador puede aceptar durante el proceso negociador. En el caso de las negociaciones comerciales es muy importante tener además el apoyo de algunos sectores de interés como pueden ser los empresarios, a fin de abrir espacios de consulta con éstos y conocer sus opiniones.

Así por ejemplo, un mandato establecido es el que se refiere al de garantizar ventajas comparativas por ser un país «menos» desarrollado. Si se trata de un acuerdo entre un país más desarrollado que otro se puede aceptar el concepto de asimetría para la parte con menor desarrollo económico como pauta de la negociación. En las negociaciones del Grupo de los Tres este reconocimiento era una de las exigencias de Venezuela y Colombia desde el inicio de la negociación. El caso de la Caricom y Venezuela la negociación se basa en el reconocimiento de preferencias unilaterales.

En segundo lugar, se definen los temas que deberán ser incluidos en la agenda de negociaciones. Es decir, si el acuerdo se refiere exclusivamente a intercambio de productos o incluye por ejemplo los temas relacionados con servicios, inversiones, propiedad intelectual entre otros. Por lo general cuando se negocia una zona de preferencias arancelarias, las negociaciones son mucho más limitadas y se trabaja más con intercambio de listas de productos .

¿Cómo se hace posible un acuerdo?: método y diagnóstico

Posteriormente a la definición del alcance del acuerdo, los negociadores se fijan el método para la negociación y un lapso ideal para concluir el proceso. En general estas primeras etapas las podríamos definir como de diagnóstico, ya que las partes definen las áreas de interés que llevarán a la mesa de negociaciones.

Además, los negociadores deben estudiar las diferencia de criterios que pueden presentarse a lo largo de las negociaciones. En tal sentido se busca una fórmula que permita conocer los intereses y las prioridades de cada país, con la finalidad de ir reduciendo las diferencias que se podrían ir generando en el proceso de la negociación. El mundo académico se ha encargado de producir algunos modelos de simulación que son especialmente útiles. Durante las negociaciones del Acuerdo de Libre Comercio entre Canadá y los Estados Unidos en 1987 un grupo paralelo fue simulando las distintas variables de negociación que enfrentarían los equipos de negociadores. Hoy es casi una condición obligada la de simular la negociación. Esta puede fácilmente determinar algunas de las dificultades a encontrarse a lo largo del proceso propiamente dicho.

Observamos como por lo general en las primeras reuniones que se efectúan al inicio de los procesos de negociación se tiene como objetivo revisar a grandes rasgos las principales coincidencias y diferencias, con la finalidad de permitir fluidez durante el proceso mismo de negociación. Esta etapa es importante porque permite dilucidar algunas diferencias, producto de malos entendidos. Se deben tener claros los principios básicos en los que se basará la negociación.

Durante estas reuniones se pueden medir los avances y la fluidez en algunos de los temas. Los negociadores y sus equipos hacen esfuerzos por adelantar algunos temas que tienen poca resistencia para ambas partes. Sin embargo, en otras se presentan obstáculos o puntos de crisis los cuales deben ser superados tomando en consideración los intereses mutuos, las ventajas y las desventajas que en la práctica pueden tener los distintos criterios o temas que se negocien. Un buen ejemplo lo encontramos en los esfuerzos que realizaron los negociadores japoneses y de los Estados Unidos en la disputa automotriz que se produjo en Junio de 1995. Los negociadores pasaron muchas horas concentrados buscando señas que les permitieran encontrar una señal de flexibilización a cualquiera de las partes. Los Estados Unidos amenazaban con imponer 100% en las tarifas de importación para los vehículos de lujo japoneses.

Es importante que los negociadores conozcan cuales son las aspiraciones de su contraparte, hasta dónde se puede ceder y en definitiva se debe buscar no desgastar la negociación con posiciones estériles que no son trascendentes dentro del concepto fundamental del acuerdo. Es por ello que es importante concentrarse en los intereses y no en las posiciones que se mantengan sobre determinados temas. Uno de los errores más típicos que se evidencia en algunas negociaciones es cuando una de las partes insiste en discutir un tema que no ha prosperado en la mesa de negociación. La experiencia demuestra que en esos caso hay que evitar el desgaste que será utilizado por la otra parte al ir descubriendo los flancos débiles que uno puede tener durante la negociación.

En las negociaciones comerciales existen temas que son importantes acordar pero que en su momento se pueden convertir en el obstáculo para alcanzar otros también relevantes. Por ello se aconseja no enfrascarse cuando las partes necesitan más reflexión, o no están preparados para determinar su captación por las propuestas realizadas. Por ejemplo, en las más recientes negociaciones comerciales en América Latina el tema de las listas de excepción o el de compras gubernamentales han estado en la palestra de las discusiones. Por eso es recomendable que quien negocia no se enfrasque en la visión según la cual negociar es simplemente ganar. Hay que buscar siempre acuerdos inteligentes, los mismos pueden prosperar sin parte de la estrategia.

¿Quién es el negociador?

Los negociadores deben tener ciertas habilidades que se obtienen con el dominio sobre el tema que va a negociar, con la experiencia y con características innatas a la persona que tiene entre otras condiciones capacidad de «negociador». A veces encontramos funcionarios de muy alto nivel con mandato pero sin capacidad negociadora o funcionarios técnicos que dominan muy bien los temas pero no cumplen los requisitos antes señalados y tienen poco éxito como negociadores. La tendencia de quien asume esa responsabilidad sin experiencia es la de ganar a toda costa. Algunos académicos han denominado esa practica como el modelo «soviético» de la negociación.

En definitiva hay que recordar que el éxito de una negociación no está necesariamente en la aceptación de ofertas sino en la capacidad del negociador de convencer a la contraparte de que está alcanzado el máximo de sus potencialidades en esa negociación. Algunas de las habilidades que requiere el responsable de una negociación internacional las podemos resumir de la siguiente manera:

Tener capacidad de adaptación, imagen personal diáfana, claridad de objetivos durante la negociación, capacidad dilatoria cuando sea preciso, demostrar respeto a su contraparte, ser modesto, presionar con respeto y firmeza de propósito, tener capacidad de generar confianza, nunca darse por entendido, ni sorprenderse, ni demostrar molestia, saber crear un ambiente de confianza, conocimientos en relaciones humanas, reconocer los méritos de los otros negociadores, siempre entender que se negocia para el país y no para beneficio personal, evitar el «vedettismo», saber aprovechar las oportunidades, tener paciencia.(10). Un buen negociador debe ser fundamentalmente una persona que le guste la concertación como actitud ante la vida.

Estas características son muy importantes toda vez ellas son condiciones básicas que permitirán que el negociador pueda alcanzar su objetivo en la tarea de convencer a su contraparte de aceptar sus términos. Por supuesto tratar de persuadir no se garantiza exclusivamente con los preceptos antes indicados, pero si son un factor importante desde una perspectiva metodológica. Hay que recordar que la negociación es un medio que nos permite alcanzar un fin, en la medida que nuestro medio esté debidamente organizado y preparado las posibilidades de concluir exitosamente serán mejores.

Una de las trabas más evidentes durante procesos de negociación es el que se refiere a la confianza. Cuando los negociadores inician un proceso basándose en un principio de desconfianza, la negociación se prolongará o no dará los resultados esperados. Cuando los Diplomáticos de Uganda y Sudán intentaron restablecer relaciones diplomáticas después de años de conflicto su estancamiento se debía a una actitud de sospecha mutua. Ese es un mal principio. La desconfianza es el arma del fracaso. Muchas veces esa forma de actuar de muchos negociadores no es sino ejemplo de su desconfianza interna por no estar preparado adecuadamente. Es por ello que el éxito en una negociación se vincula a la preparación previa.

¿Cuándo debemos negociar?

El factor tiempo es fundamental en el mundo de las negociaciones comerciales internacionales. Es importante el tiempo para decidir cuando iniciarla y también es fundamental el tiempo previsto que efectivamente se logrará al alcanzar los objetivos inicialmente propuestos. El tiempo en una negociación por la paz es fundamental en la medida que se refiere a la prolongación de un conflicto, sin embargo si se trata de un acuerdo comercial el desgaste de la negociación como tal puede simplemente acelerar el fracaso de la negociación. La Ronda Uruguay es un buen ejemplo de cómo la saturación de un proceso casi hace que algunos países se retiraran del proceso de negociación por la dificultad de las partes de llegar a un acuerdo final.

Los calendarios de negociación, pueden variar por múltiples razones, entre éstas podemos señalar:

1. Voluntad real de los Estados en concluirlo. Muchas veces países negocian como una táctica dilatoria o por satisfacer presiones internacionales, pero preparados a no permitir que el acuerdo concluya. Muchas veces algunos países a fin de demostrar interés aceptan la rueda de negociación a fin de evitar repercusiones en otras áreas o simplemente para mantener una imagen pública positiva. Sin embargo, la estrategia puede ser la de no concluir, o bien porque cambian los intereses inicialmente trazados o porque el resultado por muy ínfimo que parezca, para la otra parte puede ser muy beneficioso. Prolongar la negociación en el tiempo es sí misma una táctica de negociación.

2. La dificultad de acordar temas fundamentales. A veces en los acuerdos comerciales la insistencia en negociar ciertos temas puede ser un obstáculo. Por ejemplo temas como servicios, inversiones, propiedad intelectual están en la agenda de los países desarrollados. Si el principio de una negociación comercial para una parte está relacionada con negociar todos los temas en global y no para la otra, la posibilidad de concluir el acuerdo queda prácticamente descartada. A menos que se inicie la negociación buscando el punto de equilibrio que se avance en algunos y los otros se dejen para posteriores negociaciones.

3. La relación propia entre los mismos negociadores. Hay que recordar que las negociaciones las efectúan personas y el elemento personal puede agilizar o constituirse en una traba en la mesa de negociaciones. Conocer el perfil del negociador del otro país puede ser especialmente útil. Es por ejemplo, recomendable negociadores que de alguna manera se hayan familiarizado en el tiempo. Crear un ambiente de confianza puede ser especialmente útil.

Quien asume el reto de negociar, no debe tener la actitud de ganador absoluto, ni aceptar ser derrotado. A menos que la misma contribuya a conocer las fortalezas y debilidades de la otra parte.

Existen muchas anécdotas de cómo algunas negociaciones no se lograron o prolongaron por antipatías personales entre los negociadores. También muchas negociaciones se logran gracias a la buena voluntad y a las relaciones personales existente previamente entre los respectivos negociadores. Conocer el perfil de la otra parte puede ser sumamente útil. Quien aspira a negociar debe tener facilidades para entender las reacciones humanas.

4. Presiones de los sectores nacionales, tanto del sector público, como del sector privado, en relación con los propios acuerdos. En este sentido hay que recordar que en la mayoría de los procesos de negociación de acuerdos comerciales, el sector privado participa en el llamado - cuarto de al lado - manteniendo en todo momento un apoyo a los técnicos que se encuentran en la mesa de negociaciones. Ellos pueden convertirse en un obstáculo a los intereses globales del Estado o un termómetro hasta dónde se puede ceder en la negociación si encontrar mayores resistencia por parte de los grupos de interés.

5. Continuidad en el interés que mantienen los Estados de acordar o no los acuerdos. Hay negociaciones que se detienen porque algunos países cambian criterios generales, cambios de gobierno o aceptan presiones que los obligan a retardar o paralizar las negociaciones.

6. Debilitamiento de la importancia del acuerdo por exceso de tiempo en la negociación del mismo. Se han dado situaciones en que las negociaciones se tornan tan largas que pierden el sentido político o económico.

Por lo general cuando se trata de asuntos comerciales y programas de liberación, los negociadores pasan largas horas de trabajo con la finalidad de acordar cuales serían los productos que se beneficiarían o no de las respectivas aperturas comerciales.

Por ello es importante que el negociador conozca bien el tema y cuente con el personal técnico de apoyo, para obviar pérdida de tiempo producto de largas negociaciones y discusiones consecuencia de falta de información y conocimiento.

Toda negociación que aspire a un buen acuerdo, por lo general significa largos procesos de reflexión y discusión, concluyen de lograrse, con su firma y entrada en vigencia, en un lapso prudente.

¿Cuál es el contenido de la negociación?

Ahora bien, ¿qué normas contienen estos acuerdos? En primer lugar, encontraremos las consideraciones en la cuál los Estados exaltan las razones que los llevan a formalizar su deseo de profundizar sus relaciones económicas. Se establece un aparte donde se enumeran los objetivos que persiguen a través del acuerdo. Allí se recogen las bases necesarias para facilitar el comercio entre los países. Posteriormente, se establece la parte normativa, donde uno de los capítulos de mayor importancia es el referente al programa de liberalización, el cual es quizás uno de los capítulos más difíciles de negociar.

Esta parte normativa, contiene los productos que comenzarán a disfrutar del acceso al nuevo mercado. Por otra parte, se establecen criterios de origen de las mercancías exportadas al otro país en cuestión, efectivamente cumplan los requisitos que le darán certificación de origen, evitándose así la distorsión de las exportaciones a través de productos no producidos en su totalidad o en su casi totalidad en los respectivos países, con lo cual se obvia la posible mal interpretación del concepto de complementación económica o de libre comercio que le dio origen al acuerdo.

Otros capítulos al cual no le podemos restar importancia, son aquellos que se refieren a las cláusulas de salvaguardia, así como el que desarrolla las normas de competencia desleal; en las cuales los Estados garantizan que cualquier distorsión a los principios mismos del acuerdo que amenazan o causen perjuicios a la producción nacional, o cuando se altere la libre competencia, se puedan aplicar las medidas correctivas necesarias. Es aquí, donde los acuerdos garantizan que las prácticas de dumping o los subsidios, entre otras, no desestimulen la sana competencia.

Estos acuerdos, también prevén capítulos que permiten la transparencia en la aplicación de los mismos y la promoción de la complementación económica de las partes así como el desarrollo del flujo comercial. Hay que recordar que no existen acuerdos perfectos pero sí perfectibles y su éxito se logra siempre y cuando se entienda que los mismos se realizan con la finalidad de proteger los intereses de los países, quienes buscan a su vez el logro de los mayores beneficios.

Por ejemplo el Nafta que es un acuerdo muy sofisticado incluye en términos generales, dentro de su contenido disposiciones asimétricas, excepciones y exclusiones, arancel, cuotas y otros obstáculos, normas de origen, procedimiento aduanero, regulaciones sobre actividad agropecuaria, bienes textiles, energía, petroquímica, sector automotor, normativas sobre servicios, derechos sobre propiedad intelectual, inversión, comercio y medio ambiente, trabajo y emigración, compras del sector público, solución de controversias y dumping, entre otros.

Otro ejemplo lo constituye la negociación entre Mercosur y el Grupo Andino. Los temas centrales de la negociación fueron acceso a los mercados que incluía los plazos máximos de desgravación, alcance del acuerdo, márgenes iniciales de desgravación, multilaterización del patrimonio histórico, productos agropecuarios, sistema andino de franjas de precios, políticas públicas que inciden en el acceso, zonas francas, regímenes de draw-back y de admisión temporal. En el tema de origen discutían el contenido regional. Los requisitos específicos de origen y el origen acumulativo. Un tercer bloque incluye los aspectos normativos, salvaguardia agropecuaria, valoración aduanera y solución de controversias.

Un modelo de negociación: ¿ganamos nosotros o todos?

Si partimos de un enfoque según el cual debemos negociar partiendo de la base de que entendemos la importancia como las aspiraciones de la contraparte, podemos entonces presentar un modelo de negociación incremental en doble nuestra metodología incluirá opciones de negociación sobre la base de las aspiraciones de la otra parte.

Partamos de un ejemplo teórico con las negociaciones entre Mercosur y la Comunidad Andina, aún en pleno proceso al presentar esta entrega. Tomemos el tema de acceso a los mercados. El bloque 1 que corresponde a Mercosur, aspira a un tiempo máximo de desgravación en quince años. La Comunidad Andina corresponde al bloque 2 y aspira a tiempo de veinte años. La alternativa nueva de negociación del Mercosur sería de 17 años y la propuesta de la Comunidad Andina, por ejemplo de 18 años, manteniendo un número mayor de productos en el plazo máximo.

Se nos presentan «nuevas alternativas» que nos pueden indicar por ejemplo una media de 18 años que ambas parten consideran como alternativa sin incluir productos distintos con preferencia en el tiempo. De allí se cuadran las opciones reales de cada bloque aspirando a estar lo mas cerca posible en las alternativas.

Conclusiones

Es básico y fundamental antes de iniciar una negociación o aceptar una invitación para negociar, conocer no sólo nuestras propias limitaciones sino también las del interlocutor con el que negociaremos y mantener la transparencia y el sentido de complementación como guía, toda vez que un acuerdo no debe ser una imposición, y tampoco un instrumento que perjudique los intereses globales de las respectivas naciones.

Para Venezuela, su participación en negociaciones comerciales internacionales está en el orden del día. Negociar no es una tarea fácil, pero si productiva. Para ello se tiene que contar con personal con capacidad y experiencia. Nuestra dinámica de los años recientes ha estado concentrada en un proceso negociador muy intenso, que reúne no sólo los acuerdos dentro del marco del Grupo Andino, sino también acuerdos como los de la ALADI, la OMC, el Grupo de los Tres, Centroamérica, Caricom y las negociaciones con Mercosur.

Los acuerdos comerciales internacionales, han permitido a Venezuela no sólo estar a la altura de países con tradición en la materia, sino también lograr experimentar a un grupo de venezolanos con capacidad de respuesta apropiada en el difícil camino de las negociaciones comerciales internacionales.

III. Reflexiones y opiniones para compartir

La integración andina: un largo proceso

Estamos llegando al final del segundo milenio, la geografía que resguarda la región andina se ha mantenido casi intacta durante los últimos tiempos, la historia a partir del descubrimiento atropelló por igual a sus pobladores. La misma espada liberó a sus pueblos. Mayores similitudes culturales y sociales no pueden existir aún en la divergencia, y en estos tiempos cuentan con un instrumento jurídico integrador de primer orden como lo es la Comunidad Andina. Sin embargo, aún estas cinco naciones necesitan hacer grandes esfuerzos para superar sus dificultades, homologar sus políticas económicas, coordinar políticas monetarias, concertar todo lo referente a nivel técnico para el libre tránsito en el comercio interregional y desarrollar la infraestructura necesaria para hacer posible y exitoso el tráfico de bienes. ¿Será que hemos hecho poco?

Recuerdo una frase del Secretario General de la Comunidad Andina, Sebastián Alegrett, en la que decía ante un auditorio en Bogotá, que todos los procesos son lentos y que para lograr los avances de la integración había que hacer muchos esfuerzos para con el tiempo ver florecer algo trascendente. Coincido plenamente.

Muchas veces escuchamos a los profetas del desastre o los escépticos con el argumento de que se ha invertido demasiado, lo que se ha logrado en tantos años ha sido insuficiente y de que aún hay mucho por resolver. Allí hay una verdad a medias, pero la otra realidad es que gracias a todos esos esfuerzos estamos en donde estamos y seguimos avanzando. Sin duda, por ejemplo, los esfuerzos de la Cámara de Integración Colombo-Venezolana que cumple 20 años y que con esta edición conmemoramos, son otra de las bisagras fundamentales que se suman a este largo pero fructífero proceso.

Sin embargo aún existen barreras por superar. Entre los más destacados obstáculos al proceso encontramos los conocidos incumplimientos en materia de desarrollo de infraestructura, especialmente los que se refieren a los temas fitosanitarios, desarrollo de las vías de comunicación y las facilidades para el transporte de carga y pasajeros. Pareciera por un momento, que uno ha escuchado siempre, desde las ya «de mode» aulas del Postgrado de Integración en la Universidad Central de Venezuela, la historia de los graves obstáculos de la integración en esta región; sobre los problemas de infraestructura, de aduanas, de contrabando y de incumplimiento de los pactos establecidos en el marco del Acuerdo de Cartagena.

Entonces aparece aquella pregunta en el subconsciente que nos interroga sobre el ¿por qué tanta dificultad para lograr lo que pareciera obvio y a todos beneficiaría? ¿Quién no entiende, que en las posibilidades que brinda la apertura está en parte el porvenir de toda la región?

Para sumarse a nuestra confusión también aparecen esos seres inertes de las bibliotecas, que sin mucho buscarlos nos ponen ante nuestros ojos aquel famoso empolvado texto, uno publicado en 1982 por la Cámara de Integración Colombo-Venezolana sobre un maravilloso encuentro empresarial colombo-venezolano y otro con carátula de cuero, que nos recuerda, por ejemplo, que Venezuela, Ecuador, Bolivia, Perú y Colombia firmaron el 18 de Julio de 1911 dos acuerdos, uno sobre relaciones comerciales y el segundo sobre vías de comunicación.

De allí nos sobresaltan interrogantes necesarias. En el de comercio, por ejemplo, en términos diáfanos se enuncia que los Estados signatarios se obligan a concederse ventajas comerciales sin restricciones, que las cinco Repúblicas se comprometen a poner en práctica el sistema métrico decimal y que los respectivos Gobiernos estudiarían las medidas conducentes a la implantación del sistema monetario. En el marco del acuerdo de tan solo seis artículos y dos páginas se establece además, que procederán a estudiar la manera de llegar a la unificación de un sistema aduanero.

En el acuerdo sobre comunicaciones, se proponen estudiar y proyectar las vías de transporte terrestre que hayan de facilitar la comunicación entre los territorios pertenecientes a las partes contratantes. Es entonces cuando nos arremete la otra interrogante. ¿Qué determina el tiempo de las naciones? Sin duda, una respuesta para la academia. Pero lo cierto es que los países latinoamericanos hemos tenido suficiente oportunidad para entender realmente los que nos conviene. Seguir dando tregua a un esfuerzo unificador más que una necesidad es una obligación, es lamentable.

Solo tenemos que mirar a Europa y admirar los pasos que están dando. Tenemos una serie de ventajas sobre ellos. Nuestros países no han tenido la necesidad de sufrir tanto como las naciones europeas para entender que en la unión está la fuerza. ¿Qué será lo que esperamos para avanzar más rápidamente?

La integración hemisférica

Para muchos éste título es un imposible, sin embargo, las deliberaciones para iniciar una Zona de Libre Comercio en el Hemisferio para el año 2005 avanzan. En las reuniones de Ministros de Comercio Exterior y empresarios de las Américas se ha comprobado el interés de las partes de acercarse en posiciones con la finalidad de hacer posible una futura zona de libre comercio. Se han establecido pautas para acelerar el difícil proyecto iniciado con el Acuerdo de Miami firmado por los Jefes de Estado del Hemisferio a excepción de Cuba, en diciembre de 1994. La propuesta del Ex-Presidente Bush, que tuvo su origen en la llamada «INICIATIVA EMPRESARIAL PARA LAS AMÉRICAS» de concretarse, significará para los países involucrados una nueva oportunidad de acceso a sus mercados, lográndose además mejores posibilidades para la inversión intrarregional, así como un esquema más diáfano para futuras transferencias de tecnología y servicios. Se prevén regulaciones que faciliten el comercio y que amplíen incluso los acuerdos de la Ronda Uruguay.

Será sin duda, importante y beneficioso participar con reglas claras, en un mercado de 700 millones de habitantes aproximadamente. Quienes han sido testigos de los éxitos del crecimiento del comercio en la región y sus efectos positivos en la economía de nuestros países, saben que la integración binacional, regional o hemisférica es tentadoramente importante. Difícilmente existe un sector, grupo de opinión o persona que entienda el tema, que no considere la integración hemisférica como una gran oportunidad para la consolidación de nuestras economías y como una alternativa para el desarrollo de las naciones.

Sin embargo, cuáles serían los requisitos que se deben tomar en cuenta para participar exitosamente en la futura ronda de negociaciones si partimos de la base de que los 34 países de las Américas han reafirmado su compromiso.

La tarea más compleja es superar las áreas de divergencia y coincidir en las convergencias de los acuerdos comerciales existentes a través del apoyo de organismos regionales como la CEPAL, BID, SELA y OEA. Tendríamos entre ellos los temas relacionados con las inversiones, acceso de mercados, armonización de las normas técnicas y fitosanitarias, compras gubernamentales, propiedad intelectual, etc.

Todos los países han coincidido que el futuro Acuerdo de Libre Comercio de las Américas deben tener como base los acuerdos ya existentes. Esto significa que no será una tarea fácil la que tendrán los futuros negociadores por delante, para ordenar esa suerte de «Lego» que nos lleva desde Pactos Preferenciales como la iniciativa del Caribe, el Cariban, las preferencias de la C.E.E. al Grupo Andino, Centroamérica, República Dominicana, etc. Además de contar con acuerdos regionales como los de: Argentina-Bolivia, G-3, NAFTA, Chile-México, Argentina-Colombia, Argentina-Venezuela, Bolivia-Perú, Chile-Colombia, Chile-Venezuela, Brasil-Perú, Caricom (México-Colombia-Venezuela) Chile-Ecuador, entre otros. Hacer converger esta maraña de Acuerdos es bien complicado.

Considero que como principio nuestros países deben seguir con entusiasmo embarcados en ese tren. Si mantienen un ritmo constante y balanceado puede ser que se llegue a feliz término en el año 2005 tal como se tiene previsto.

La reunión de Ministro de Comercio en Cartagena tuvo un balance regular. No se avanzó en temas de negociación, debido a la variedad de intereses por definirse y porque ningún país quiere arriesgarse a plantear el inicio de la negociación del ALCA, sin conocer los resultados electorales de noviembre en los Estados Unidos. No será sino hasta la reunión convocada en Belo Horizonte, Brasil, que se tomará una decisión definitiva al respecto.

El éxito de esta cruzada estará en no limitarse y en superar las dificultades por delante. Mantener el principio como reto es el objetivo.

El camino de la integración

No es tarea fácil entender para quien no esté inmerso en la temática del comercio mundial y de la integración, hacia donde van realmente los países latinoamericanos con esa suerte de maraña de Acuerdos Comerciales y de Integración que hoy forman parte de la coexistencia entre nuestras naciones y a los cuales decenas de centímetros de prensa se les dedica diariamente a lo largo y ancho del continente.

El hemisferio está experimentando un reto sin precedentes. Vemos la cantidad de esquemas integracionistas interactuando entre sí, tales como el Grupo Andino, Nafta, Mercosur, G-3, ALCA, Caricom, MCCA, Venezuela-Caricom y algunos esfuerzos para nuevas combinaciones como Chile y Nafta, Grupo Andino y Mercosur, y pare usted de contar la sumatoria de acuerdos y por ende de negociaciones que están teniendo lugar entre diversos actores regionales.

La gran mayoría de los países de la región están vinculados de una u otra manera mediante acuerdos, o intentan nuevas negociaciones comerciales a nivel bilateral o multilateral.

En el centro del tapete hemisférico nos encontramos con tres actores fundamentales: Estados Unidos, Mercosur y el Grupo Andino. Todos determinantes de las futuras negociaciones en el ámbito regional.

En el camino hacia el ALCA, nos encontramos las naciones andinas ante dos retos. El primero consiste en que como miembros del Grupo Andino, nos vemos en la obligación de fortalecer nuestro propio subsistema. Esto, para poder establecer con verdadera fortaleza las bases de las negociaciones con otros actores subregionales, incluyendo a los Estados Unidos, país que prepara un rol clave en la formulación de este instrumento.

En segundo lugar, tenemos como meta fundamental, la negociación con el Mercosur, es decir, la ampliación a un mercado de aproximadamente 300 millones de habitantes, compromiso ya adquirido por los cinco países, actualmente en proceso de negociación y el cual tendrán entre sus bondades no sólo la ampliación de acceso a los respectivos mercados, sino que debería convertirse en un instrumento de consolidación para muchos subsistemas, dentro del contexto de preparación de nuestra inserción en el ALCA.

El tránsito hacia este esquema superior de integración tendría entre sus soportes no sólo la fortaleza que podemos adquirir de la propia consolidación del Grupo Andino, ahora relanzado a partir de la firma del Acta de Trujillo, sino que también se fortalecerá nuestra experiencia al asumir y defender las posiciones subregionales en los acuerdos estructurados dentro de la Organización Mundial del Comercio, instrumento referencial y fundamental para alcanzar la transparencia que sirva de punto de partida para la consolidación del proceso de integración hemisférica.

La tarea no es fácil; cumplir con estas etapas es una recomendación obligatoria. Que estos acuerdos fortalezcan los esquemas existentes es un imperativo.

Estamos embarcados en el tren de la integración hemisférica. Las señales negativas o escépticas no son oportunas. Se ha recorrido un largo trecho con dificultades, muchas de ellas aún persisten.

Voces disidentes aparecerán en los Estados Unidos y en otros países de la región. La fortaleza para quienes creen en el proceso integrador, radica en que bien ha quedado demostrado que con la integración se desarrollan de manera sostenible las economías de los países.

El Ministerio de Industria y Comercio de Venezuela

En un estudio realizado por la CEPAL durante el año 1995, en relación al rol de las Cancillerías en la promoción y desarrollo de las relaciones comerciales entre América Latina y la Unión Europea, se llegó a una serie de conclusiones que me sirven de base para coincidir dentro de un espectro más amplio, en la necesidad de modernizar no sólo el aparato propio de las Cancillerías las cuales en algunos lugares desarrollan «insuficientemente» su rol como promotores de comercio, sino también a otras estructuras de comercio con que los países cuentan para los fines de desarrollar sus procesos internos económicos y de inserción en un mundo globalizado.

Estas modalidades pueden variar. Encontramos países que usan la infraestructura de las propias Cancillerías, como lo es el caso de Itamarati en Brasil, pasando por los Ministerios de Comercio como en el caso de Colombia o en su defecto a través de los Bancos de Comercio Exterior como es el caso de México.

Sea cual fuere el mecanismo utilizado, lo cierto es que nuestros países se encuentran en la obligación de adaptarse a las nuevas exigencias de un mundo aceleradamente competitivo en donde las metodologías y la infraestructura de apoyo con que se cuente son fundamentales. La ausencia de esos instrumentos hacen visible la pérdida de la capacidad competitiva, elemento fundamental que deben manejar los países latinoamericanos.

Es entonces necesario modernizar no sólo las políticas comerciales sino las infraestructuras de apoyo, tanto para los inversionistas como para los exportadores, especialmente de productos manufacturados no tradicionales. Estos son, relativamente, los nuevos actores en el proceso de exportación de los países de la región.

Hay que recordar que mientras el comercio mundial tiene como fundamento los producción de bienes manufacturados y de servicios, nuestra región aún mantiene como base de sus exportaciones a los productos primarios en un porcentaje muy alto, aproximadamente un 60% del total.

Dentro de la búsqueda de modernización del aparato del Estado, Venezuela ha dado un paso positivo con la creación de un nuevo organismo que es el Ministerio de Industria y Comercio (M.I.C.) en funcionamiento desde el 01 de enero de 1997. El mismo condensa parcialmente los esfuerzos de dos entidades importantes a lo largo de la historia venezolana: El Ministerio de Fomento y el Instituto de Comercio Exterior.

La nueva dependencia que dirige un reconocido empresario venezolano como lo es Freddy Rojas Parra, en calidad de Ministro, es una institución que con una visión sistémica y buscando la excelencia como misión, deberá insertar apropiadamente al país, como aparato ágil y eficiente en la complejidad que significa su desarrollo industrial y su inserción apropiada en la economía mundial.

Entre los objetivos que se propone el M.I.C. como entidad, se encuentra el de promover el desarrollo industrial, comercial y de servicios en un marco de productividad y competitividad.

El reto que se propone este organismo es el de ser un instrumento facilitador del cambio que requiere Venezuela para realmente lograr su industrialización con miras a que en el año 2015 se pueda entrar en la categoría de país industrializado. Pareciera tarea difícil, pero en mi opinión es posible, si la coherencia de las políticas industriales y una comercialización competitiva son efectivamente la base de la modernización del Estado venezolano.

Por otra parte, vale la pena enumerar los lineamientos estratégicos del M.I.C. . En primer lugar tendrá como responsabilidad diseñar, implantar, ejecutar y controlar las políticas industriales y comerciales. Por otra parte deberá contribuir a la implementación de las políticas de equilibrio macroeconómico que requiera el país. Tendrá que formular la asistencia integral al sector empresarial venezolano, así como asegurarle información estratégica, confiable y oportuna.

De igual manera el M.I.C. tendrá que fomentar la innovación tecnológica e incentivar la inversión productiva, nacional y extranjera.

La estructura del M.I.C. estará compuesta organizacionalmente por los Despachos del Ministro y Director General, así como por cinco Direcciones Generales Sectoriales, siendo éstas las de Planificación Estratégica e Inversión, Comercio Exterior, Comercio Interior. Desarrollo de Competitividad y de Soporte Administrativo.

La Dirección General de Comercio Exterior al frente internacional del Ministerio, tendrá entre sus responsabilidades las relaciones económicas internacionales, la administración del comercio exterior, estrategias comerciales externas y la formación y conducción de las nuevas representaciones comerciales en el exterior. Específicamente la Dirección de Representaciones, será la responsable de la creación de las Oficinas Comerciales con el apoyo de la Cancillería, teniendo la de Bogotá como la primera y oficina piloto. Para el año en curso deberán quedar estructuradas las Oficinas en Sao Paulo y Miami (importantes socios para Venezuela).

De esta manera nos encontramos ante un ente que deberá modernizar un sector importante para el desarrollo del país como lo es el de las exportaciones de productos no tradicionales, dentro de un esquema coherente de desarrollo industrial.

Desde hace algunos años la necesidad de redimensionar la tarea de dependencias dispersas dentro del Estado se convierte hoy en una realidad. El M.I.C., además deberá convertirse en un esfuerzo más para la necesaria coherencia en la formulación de políticas de integración regional por parte del Estado venezolano. Estemos seguro que si se mantiene como una institución permanente, técnica y con un alto grado de capacidad y eficiencia, el mismo deberá estar a la altura que los retos del desarrollo industrial y el comercio internacional requiere.

Venezuela-Mercosur: perspectivas de integración

Existen dos conceptos claves que nos permiten entender, desde una perspectiva teórica, por qué el interés mutuo tanto de los países del Mercosur, como de Venezuela, por ampliar su relacionamiento dentro del esquema de integración conformado por Brasil, Argentina, Uruguay y Paraguay. En primer lugar, es reconocido que la apertura económica, en la mayoría de los países latinoamericanos ha estimulado los intercambios comerciales y los procesos de integración en la región. Esto nos lo demuestra el hecho de que más de 20 por ciento del comercio total de nuestros países se realiza actualmente entre nuestras economías, y será superado si los gobiernos mantienen su curso en la ruta por la integración tomada por la región hace algunos años. En otras palabras, con la integración a largo plazo todos salen ganando.

El segundo concepto es el que se refiere, desde una perspectiva venezolana, al interés que tiene este país por penetrar nuevos mercados, entre ellos el que conforman los países de Mercosur. Hay que recordar que Venezuela, desde una perspectiva energética, por una parte, tiene mucho que ofrecer al continente suramericano; y desde una perspectiva fronteriza tiene grandes posibilidades con la región norte de Brasil. Venezuela ha logrado vender, para el año 1995, mil millones de dólares en petróleo y encuentra un futuro cierto con los Estados aún de Roraima y Amazonas especialmente.

Dentro de este contexto, la iniciativa que toma Caracas, de resaltar su interés en negociar con Mercosur, colectivamente con los países miembros del Pacto Andino o individualmente, se encuadra dentro del contexto de las políticas iniciadas a finales de los años 80, en la que ha buscado participar con agresividad dentro de los procesos de integración nacional y, por ende, en su búsqueda por lograr mayor crecimiento, desarrollo económico y adaptarse a los retos de la globalización. Un ejemplo es su exitoso relacionamiento con Colombia, el G-3 Caricom y Centroamérica.

El Mercosur y Venezuela no son ajenos a una realidad internacional caracterizada por un comercio mundial dominado por productos manufacturados y servicios, mientras que nuestra región es fundamentalmente exportadora de productos primarios. Ello le obliga a aceptar las demandas que se exigen a través de la corriente de interdependencia y planetización de la economía y a la necesidad de prepararse ante la competencia global, sobre todo cuando somos testigos de la rapidez con que evoluciona esta última, en donde encontramos que muchas normas y acuerdos en vigencia a lo largo del planeta, pierden vigencia rápidamente ante la dinámica de cómo se efectúan las transacciones de bienes y servicios.

Sin duda, esta configuración de la economía mundial a la cual se enfrentan tanto el Mercosur como Venezuela obliga a que se adapten con rapidez a estos cambios, debido a que si se resisten a enfrentarlos podrían quedar marginados como entidades económicas y, por ende, quedar fuera de la corriente de crecimiento económico.

Si los países suramericanos no se fortalecen entre sí corren el riesgo de ser rezagados por otros bloques tales como el TLC de Norteamérica, la Unión Europea y el bloque asiático liderado por Japón porque, en definitiva, de lo que se trata es de que estemos obligados a competir.

En tal sentido, y dentro de este enfoque, Venezuela le da total importancia a la ampliación de las experiencias previas, es decir, insertarse en otros procesos de integración como lo es el Mercosur, será por la vía de la negociación directa o por la negociación subregional. Este planteamiento se enmarca igualmente dentro del propio interés de Venezuela en apoyar la futura integración de una Zona Hemisférica de Libre Comercio.

La realidad confirma que tal como lo señalara un importante estudio de la Cepal, «las tendencias del comercio internacional son netamente favorables a la integración». En el caso de nuestros países podemos notar el crecimiento de las exportaciones intrarregionales; prueba de eso es lo que se produce en el comercio interzonal, como el Mercosur.

Por ejemplo, Brasil pasó a ser el principal socio comercial de Argentina; desplazando al Nafta, representando un crecimiento de 96 por ciento. Las importaciones de Argentina desde Brasil también han crecido en el mismo período. Si analizamos el comercio intrarregional en toda la extensión de nuestras fronteras, encontramos situaciones favorables que demuestran las ventajas en los procesos de integración. Para los cinco países, el crecimiento del flujo de comercio sería tangible a mediano plazo, sobre todo si analizamos que el comercio total entre Venezuela y Mercosur es menos del 5 por ciento de su comercio externo total.

Tanto para Venezuela como para los países del Mercosur, la posibilidad de darse una oportunidad en pos de la integración será de gran beneficio. En términos de negociación pareciera haber coincidencias. La visita del Presidente Cardoso fue una señal importante, no sólo para las relaciones bilaterales entre los dos países sino para garantizar que las negociaciones con miras a una zona de libre comercio entre los cinco países se torne en una realidad. Sin embargo esto no es suficiente. Como bien lo expresara un alto funcionario de Mercosur, la posibilidad de que Venezuela ingrese al Mercado Común del Sur no depende sólo de las declaraciones oficiales al más alto nivel, sino que es fundamental que los niveles técnicos efectivamente negocien, sin convertirse en los principales obstáculos de la futura integración entre nuestros países.

Colombia: mercado natural de Venezuela

Sin duda Colombia es el mercado natural de Venezuela. No necesariamente el más importante en términos de tamaño si lo comparamos con otros, especialmente Estados Unidos o Brasil que está de moda y que sin duda son excelentes por su tamaño pero más complicados en términos globales. Pero al ser considerado, Colombia , como nuestro mercado natural entonces debe ser la prioridad de cualquier exportador venezolano.

En el caso de que las empresas que no exportan o cuyo producto no está incluido en la oferta exportable tradicional de Venezuela, el reto es mayor. Por dos razones. En primer lugar hay que exportar. Ninguna empresa que aspire crecer, producir, generar empleo y riqueza puede sobrevivir con una visión parroquial de la su rol en la economía. No es porque aquella frase según la cual Small is beautiful, no tenga aún un hermoso significado, sino que lamentablemente no es realista y definitivamente el mundo es otro.

Especialmente el mundo del comercio es agresivo, implacable y en un mundo globalizado o mejor dicho en un mundo realmente mundial la competencia es otra. La segunda razón es que para aquellas empresas consideradas medias sus nichos de mercado en el exterior van a estar precisamente en los países geográficamente cercanos y en donde existan preferencias como las que se otorgan de acuerdos preferenciales o Libre Comercio como el que existe entre los miembros del Grupo Andino. Allí le daríamos prioridad a Colombia en primera instancia y a Ecuador en segunda.

Hace algunos años las empresas venezolanas se podían conformar con un crecimiento relativo, con generar una riqueza intermedia que satisfacía a los propietarios de los medios pero que no ayudaba a estimular el crecimiento económico real del país. El mundo es otro y la mentalidad de nuestros empresarios tiene que ser otra.

Ninguna empresa que considere su mercado como uno limitado podrá crecer, generar riqueza y empleos y difícilmente podrá sobrevivir. Quien produzca pensando sólo en el estado Carabobo, en Venezuela o incluso sólo en Colombia comienza la cuenta regresiva del fracaso por la inexorable competencia que se le avecina. Tenemos que recordar que estamos en una economía abierta de mercado. A menos que aún creamos que el Estado está en la obligación de proteger nuestras deficiencias, la falta de agresividad y de modernización de nuestro aparato productivo.

Entonces que debemos hacer? En mi opinión producir, mucho y con excelencia; la calidad es fundamental.. Modernizarnos con creatividad y luego penetrar los mercados externos. Cuáles? todos lo que se puedan. Pero ojo, no es exportar excedentes, no es sólo producir para el mercado nacional pero también para el internacional. A dónde comenzamos? En dónde encontraremos oportunidades? Lo más probable es que sea precisamente en nuestros mercados naturales e inicialmente sobre el más natural que tenemos que es precisamente Colombia.

Mi experiencia en ese país, me ha permitido entender que su mercado es ávido de productos venezolanos. Ellos por su parte tienen un gran interés por colocar sus productos en Venezuela. De hecho lo están haciendo y con éxito. Hay que recordar que la tradición exportadora de Colombia es mucho más antigua que la nuestra..

Ahora bien, cómo llegamos a ese mercado. En primer lugar, analizando su demanda a la luz de nuestra capacidad competitiva. Queremos sólo exportar? Se tratará de simplemente vender productos, sujetos a la dinámica propia de la de oferta y la demanda, o nos atreveremos a buscar nichos de mercado con el soporte de socios estratégicos? Quizás sea más conveniente una alianza con empresas Colombianas... La práctica nos demuestra que los dos mecanismos funcionan. Hoy se han materializado importantes alianzas estratégicas entre Venezuela y Colombia. Más reciente es la de Venepal con Packing de Colombia. Otros han exportado con criterios tradicionales y han sido también exitosos. Ahora bien ,la pregunta obligada. Es fácil el mercado colombiano? Sí y no.

Iniciemos con lo negativo. El primer supuesto es que todo mercado es difícil si no tenemos experiencia, si no lo conocemos o lo hemos estudiado. Además, es más difícil cuando no existen reglas claras entre los estados a través de acuerdos comerciales. Nos complica la incursión en cualquier mercado las dificultades propias que tienen más que ver con las limitaciones que tenemos en nuestros sistema burocráticos para estimular las exportaciones no tradicionales y aquellas que se basan en la desconfianza que se deriva al principio sobre nuestros futuros socios.

En el caso de Venezuela y Colombia hemos por mucho tiempo sobrevivido con percepciones mutuas erradas. Sin embargo la experiencia nos demuestra que al superarse la desconfianza muchos empresarios, con una actitud positiva y transparente, han logrado penetrar el mercado sin mayores problemas y con gran éxito. Una recomendación fundamental para ustedes los exportadores, hay que saber quién está al otro lado del hilo. Ese es un ejercicio fundamental de la inteligencia comercial

No se trata de que un mercado sea malo, porque no tengamos éxito. Ejemplo elocuente es el de nuestro fracaso con otro mercado natural para Venezuela como lo es el del Caribe. Un buen mercado que no hemos sido capaces de penetrar. La mayoría de las veces lo que ocurre con Colombia es que no hemos contado con conocimientos fundamentales sobre el mercado y no tenemos los mejores socios. En ese sentido también hemos visto este tipo de problemas para algunas empresas venezolanas.

Otras característica negativas están relacionadas con las dificultades que tienen que ver con la pésima infraestructura de aduanas, trabas burocráticas, problemas que no son problemas y por supuesto, la falta de transporte moderno. Gran parte del comercio que existe entre Colombia y Venezuela es por vía terrestre y hay que hacer transbordo, mecanismo arcaico, superado en nuestra legislación andina y para el cual se basan en supuestos de seguridad no del todo ajustados para mantener ese tipo de prácticas. Romper con el monopolio terrestre puede llegar a darle mayores alternativas al comercio

Entre los aspectos positivos hay de todo. Cercanía geográfica, vías de comunicación, idiosincrasia, similar idioma, buen mercado importador ,la existencia de una unión aduanera a pesar de sus imperfecciones. Además que hoy día hemos logrado acumular experiencia previa especialmente a partir del año 90, etc.

Dornbusch

Asistí en Bogotá, a una Conferencia del reconocido economista estadounidense, Rudiger Dornbusch, autor de hoy textos clásicos para los estudiosos de la economía. Sus investigaciones se han concentrado en la economía internacional, especialmente desde la perspectiva macroeconómica.

El autor es considerado una especie de «gurú» y sin duda las frías afirmaciones que escuchamos, no dejan sino espacio para la reflexión, especialmente cuando aún vislumbra a nuestro país con escepticismo a pesar de los alcances y compromisos de la Agenda Venezuela.

Dornbusch considera que para un país del Tercer Mundo no debe ser prioritario hacer esfuerzos por reducir la inflación cuando ésta se sitúa alrededor del 20%, olvidando otros factores claves para lograr estabilidad económica. Estima que hay que enfilar los esfuerzos hacia la reestructuración del Estado (reducirlo) y mejorar el nivel de vida de sus habitantes. Se deben hacer esfuerzos por combatir la inflación, pero ello no es necesariamente la principal prioridad. Ojo con la deflación, advierte y se refirió a los casos de Alemania, Japón y Suiza, quienes han visto frenar el crecimiento de sus economías por la obsesión contra la inflación moderada.

Una de las principales afirmaciones del economista es que la inflación no se puede combatir mientras los Gobiernos mantienen gastos «inútiles». Su recomendación fundamental para los gobernantes de América Latina es que hay que recortar el gasto público, ahorrar e invertir.

Fue especialmente crudo al indicar que con el avance de Asia, nuestros países terminaron convirtiéndose en los recipientes de los excedentes del mundo. El éxito de los países asiáticos ha sido la inversión en la educación y el esfuerzo realizado a fin de lograr niveles de desarrollo. Durante su intervención consideró dentro de América Latina, a Brasil como país de grandes perspectivas, al igual que a Chile y Argentina.

Dornbusch insiste en la necesidad de crear un sector público más eficiente y con mejores sistemas impositivos. Eficiencia es su obsesión. Asegura que para reducir la pobreza no se requiere exclusivamente de gasto público. Considera que el control de la inflación es tarea exclusiva de los Bancos Centrales, mientras que los Gobiernos deben darle a la población resultados positivos en materia de crecimiento y niveles de vida.

En relación a la tesis de la convertibilidad de la moneda para reestructurar la economía, afirma que ello tiene sentido sólo en las hiperinflaciones. Esto implica que la moneda nacional tenga paridad con el dólar. Indicó específicamente el caso exitoso de Brasil.

Al igual que otros economistas como Milton Friedman y Gary Becker, Dornbusch considera que se debe discutir el tema de la legalización de las drogas a nivel mundial.

Insiste que los mercados negros surgen porque se prohiben. Cree que el narcotráfico se acabará si se legaliza la comercialización y consumo de droga. Tema éste que consideró especialmente rígido en términos económicos y fuera de contexto a nivel político y social. Si bien su afirmación en relación a los mercados negros es correcta, Dornbusch desestima el costo social y los efectos nocivos inmediatos de las drogas sobre todo en la juventud, no advirtiendo que un amplio proceso educativo se requiere antes de dejar a las leyes del mercado regular la circulación de estupefacientes.

Si bien la historia de la legalización del alcohol en Estados Unidos durante los años veinte es un buen ejemplo para esa visión, no lo es tanto, en mi opinión para otras sustancias narcóticas con graves efectos nocivos. Es demasiado riesgoso para cualquier sociedad y peor aún donde existen espacios al «free will» en cuanto al consumo de drogas.

Creo que la lógica de sus afirmaciones en relación al rol de los Gobiernos y del manejo de la economías tiene todo el sentido y rigurosidad, pero asumo que en el tema de la legalización, él y otros teóricos tienen la batalla perdida por los momentos.

Venezuela navega

Cuando se navega un velero y se encuentra con una tormenta, la estrategia es la de recoger velas hasta donde el viento lo permita. El barco debe seguir navegando, se controlan los aparejos, se mantiene el rumbo, garantizamos que el barco no quede al garete, confiamos en la fortaleza de nuestra nave, está en condiciones de sufrir los avatares del chubasco y que nos encontramos en capacidad real de llevarla hasta seguro puerto. Conocer bien el buque, haberlo navegado, tener claridad de objetivos y saber a dónde queremos llegar, es sin duda un requerimiento fundamental. La experiencia será el factor de éxito.

Las crisis en una nación, sean políticas, económicas o sociales, (entendiendo éstas como las tormentas a las que cíclicamente hay que someterse), sólo se pueden superar, realmente, si cuando detectamos el chubasco que se nos avecina y las dificultades que nos vienen por delante, todos los miembros de esa sociedad, y especialmente quienes deben dirigirlo a aguas y tiempos menos turbulentos, son capaces de soportar el temporal sin bajar la guardia, recurrir a la experiencia y estar plenamente convencidos, por conocimiento de la historia reciente de los resultados de experiencias similares en otros países, que las medidas de ajuste que se toman en cada caso pueden ser realmente efectivas y que hay que aplicarlas sin timidez, para superar las dificultades. Hay que confiar en las fortalezas del país y su recurso humano. Lamentablemente no hay soluciones fáciles cuando se llega a graves problemas.

En Venezuela estamos pasando por el centro de la tormenta, seguimos a flote y lo mas importante es que aún se mantiene el rumbo. Sabemos para donde debemos ir y que si no nos desesperamos, si le damos tiempo al tiempo, si asimilamos todos, que nadie esta librado de su cuota de responsabilidad, se pueden superar las dificultades.

Ningún venezolano puede disfrutar la angustia de la tormenta. Sólo con un gran esfuerzo colectivo y mucha disciplina, se podrá contribuir como miembros de esta embarcación al éxito del programa que se está adelantando para recuperar al país.

Las medidas económicas que se han implementado definitivamente eran necesarias y no son de fácil comprensión; producen desesperación a quienes las soportan, que son la mayoría de los venezolanos porque sus beneficios se perciben sólo a mediano plazo. Incluso quienes las deben llevar a feliz termino, conocen las dificultades que produce salir de una crisis económica tan compleja.

Es por ello que esta tormenta hay que seguir capeándola. El programa de ajustes debe continuarse y profundizarse. Las tentaciones a corto plazo que puedan seguir manteniendo abierto el compás de espera en algunas áreas, especialmente la reducción del gasto fiscal o las privatizaciones, son definitivamente peligrosas.

Nunca debimos haber llegado a la tormenta, estábamos prevenidos, pero lo cierto es que en ella estamos. Venezuela navega y se mantiene a flote. Sí se pueden superar las crisis.

El Cairo

Esta es una ciudad que no puede pasar desapercibida. Desde siempre y especialmente desde principios del siglo pasado gracias a las maravillosas revelaciones sobre el antiguo Egipto logradas por el descubrimiento de extraordinarios monumentos por Belzoni, la lectura de los jeroglíficos por Champollion y la fascinación de artistas y poetas de la época, hicieron que Egipto fuera redescubierto y su corazón, El Cairo, se convirtiera en una confusa fascinación, especialmente para los viajeros Europeos.

Quienes conocen esta ciudad y han vivido en ella le guardan el más absoluto respeto, afecto o rechazo. El Cairo no puede impresionar a medias. Se impregna en el corazón, como un espacio vital, lleno de cultura, tradiciones e historia, o se percibe en la piel como un lugar lleno de mutaciones y transformaciones en donde cualquier intento de organización o de establecer una fisionomía propia es tarea imposible.

La capital de Egipto es el centro del universo árabe. Es su metrópolis por excelencia. Es la cuidad más dinámica, la más grande, es la más respetada. Para el mundo arabe existen dos lugares que les son un reto, que no tienen fronteras :El Cairo y La Meca. El orgullo de toda una nación cultural pasa por esos dos lugares, en uno para encontrar el sentido de la vida, en el otro para darle significado a la misma.

Después de quince años regresé a este centro vital a conciliar las huellas que dejó en mi durante algunos de los mejores momentos de mi vida profesional y reencontrarme con el espacio donde nació mi hijo Oscar Shariff. El reencuentro estuvo lleno de variadas impresiones y sensaciones. Halle «Al Kahira» profundamente cambiada. Una de las realidades que mas me impresionó es la falta de tolerancia por los valores occidentales. En lo que fue reconocida por la humanidad como encrucijada ya no es la misma. Sin embargo, es notable su definitiva apertura comercial y su progreso en algunas áreas como infraestructura e inversiones que son visibles y substanciales.

El Cairo, - es justo afirmarlo- se transformó en los últimos tiempos para bien en muchos sentidos. Vivir en ella pareciera más fácil hoy que en otras épocas, sin embargo, encontrar la esencia que tanto impregnó y atrajo a muchos en el pasado, ya no existe. Aquella configuración de encrucijada entre los encantos Arabes, Europeo y Africano, limitando con los maravillosos entornos del Mediterráneo, el desierto y la sobriedad del Nilo, van desapareciendo progresivamente.

Por una parte se exteriorizan las señales visibles del occidente comercial, por otra, más que en ninguna otra época. El Cairo, al igual que sus mujeres se tapa con un velo para interiorizar su fundamentalismo religioso y su arraigo cultural árabe.

Encontramos una capital en progreso, a pesar de sus 16 millones de habitantes. Nuevas construcciones, el metro, mejores vías de comunicación y mejores servicios, hacen de esta cuidad más fácil de alcanzar y asimilar que quizás en el pasado. El Cairo es sin duda una cuidad interesante de conocer, de percibir, de escuchar. Sumerge al visitante entre el hechizo de sus maravillosas pirámides, la vasta cultura egipcia y, por la otra, lo distancia por su creciente arraigo y homogeneidad religiosa.

El reencuentro con espacios y personas que ha dejado marcas positivas en nuestras vidas es especialmente gratificante. Es por ello que dedico este artículo a una mujer que me atrevería a designar como la mas egipcia de las venezolanas, Aída Andraus. En quien decenas de venezolanos, diplomáticos y simples viajeros, a lo largo de los últimos treinta años, hemos encontrado especial afecto y apoyo durante su encuentro con esas misteriosas tierras.

Recursos humanos y política

Un proverbio chino recuerda que cuando existan demasiados problemas en nuestro entorno hay «que mirarse en un espejo»; quizás la causa de los mismos es uno. En Venezuela existe un comodín generalizado en todos los sectores de culpar a los demás de los fracasos personales o colectivos.

El que pierde en una elección asoma la posibilidad de fraude: si en el país se exigen nuevos rumbos se culpa a la oposición o se vislumbran intereses ocultos; si un ministro es destituido, encontramos una campaña orquestada en su contra; cuando una empresa fracasa es culpa del Gobierno. Cuando se ha gobernado sin éxito, se culpa a los adversarios, la colectividad equivocada, e incluso está de moda hablar de la Venezuela ingobernable. Se buscan culpables a las crisis, individuales, organizacionales y nacionales y se omite lo más importante: resolverlas.

En el tema de los recursos humanos la visión no es distinta. Constantemente se critica la falta de recursos capacitados. A lo largo de los años hemos tenido la oportunidad de encontrarnos con este fatalismo filosófico. Los responsables han preferido no reconocer sus fracasos, los errores en la conducción de tareas encomendadas y el desaprovechamiento del recurso humano disponible por la falta de liderazgo y experiencia. En Venezuela quienes fracasan por acción u omisión en sus deberes no acostumbran a renunciar. Por el contrario, existen innumerables ejemplos de altos funcionarios que han sobrevivido luego de monumentales errores.

Esta práctica es consecuencia de que en la estructura organizativa venezolana existe una tendencia a formar jefes y no líderes. Ser jefe es sin duda tarea fácil, ser un líder precisa de muchos atributos. Es más cómodo inspirar miedo que entusiasmo, es más productivo hablar en primera persona que de «nosotros». Es más fácil amedrentar que dar el ejemplo.

Es lamentable ver a lo largo del país cómo se desaprovechan recursos humanos capacitados. El Estado invierte altas sumas de dinero en personal que muchas veces se mantiene inerte. En Venezuela tenemos muchos vicios, lo sabemos. No tendremos personal calificado a nivel de los países desarrollados, pero tampoco los mejores gerentes para dirigirlos. Bill Gates, quizás el hombre más rico del mundo, justificaba en una entrevista reciente su deseo de seguir produciendo en no otra razón que la de poder contar con el personal más calificado del mercado entre sus colaboradores. En Venezuela se desperdician recursos humanos, potencialidades mal remuneradas y con una constante tendencia a improvisar.

Muchos creían que el principal obstáculo del país era la falta de recursos humanos. Por el contrario, la lección ha sido que se cuenta con mayor capacitación de lo que normalmente reconocemos en Venezuela. No es tiempo para seguir improvisando. Toda organización, incluyendo las del Estado, debe manejar su política de recursos humanos con criterios técnicos por encima de consideraciones políticas. Las complacencias partidistas, los personalismos, amiguismos y las venganzas subalternas no deben seguir siendo un común denominador.

Además de las frustraciones económicas que padece el funcionario del Estado debe convivir con una tendencia generalizada hacia la improvisación. Existe un gran malestar en los cuadros profesionales del país. La frustración llena los espacios asignados a la creatividad en nuestras instituciones.

La nueva ley del servicio exterior

En Buenos Aires, el 4 de mayo de 1960 el entonces Director General de Política de la Cancillería argentina, Luis Santiago Sanz, le entregó un histórico memorándum a quien era Ministro de Relaciones Exteriores y Culto, Diógenes Taboada, titulado «Necesidad de modificar la Ley del Servicio Exterior». El contenido del mismo y su aceptación fue considerado en ese momento un valioso aporte para la modernización del Ministerio de Relaciones Exteriores de ese país.

Sanz recomendó que era «imprescindible y urgente introducir cambios substanciales en el régimen que actualmente regula la constitución de nuestro cuerpo diplomático». De la deficiente integración dimanan consecuencias que inducen negativamente en la conducción de nuestras relaciones exteriores, afirmaba.

Aseguró que las dificultades de la nación argentina para enfrentarse a los retos de sus relaciones internacionales de aquel entonces, se debió a la carencia de un cuerpo colegiado que le diera forma a las aspiraciones de la política exterior. En un párrafo fundamental argumenta su preocupación expresando que al no existir una ley adaptada a las circunstancias internacionales del momento, «los cuadros del Servicio Exterior de la República carecen de un régimen que los articule con criterio funcional, sus integrantes no están amparados por ningún sistema equitativo de promoción, no gozan de garantías que permitan al Estado el aprovechamiento integral de la experiencia por ellos adquirida, tampoco están sujetos a un régimen selectivo y en conjunto la preparación técnica de los funcionarios, salvo casos excepcionales, no está a la altura de las delicadas tareas que deben desempañar».

Ese interesante documento, escrito hace 36 años y que resume en 64 páginas lo que era una aspiración de un notable grupo de funcionarios diplomáticos, sirvió de semilla para lograr lo que hoy, en un mundo globalizado, es un Servicio Exterior con reglas claras y disciplinado.

Trasladándonos a la realidad venezolana, con las diferencias en el tiempo y las circunstancias; considero, tal como he expresado en otras oportunidades, que es importante continuar el esfuerzo por profesionalizar el Servicio Exterior venezolano, tecnificarlo y adaptarlo a la realidad que las demandas internacionales exigen. Es por ello que es muy importante apoyar y promover la nueva Ley de Servicio Exterior que está en discusión y en revisión. Son quienes han hecho de la Diplomacia una inversión de vida y no una circunstancia, quienes tienen que contribuir y defender su pronta aprobación.

El actual proyecto aún en estudio, tomó como base la propuesta que remitió al Congreso en 1987, el entonces Canciller Simón Alberto Consalvi, además de la revisión realizada por la Cancillería en 1994 luego de un proceso de análisis que incluye novedosas disposiciones.

En su conjunto este instrumento es una herramienta fundamental. Estoy seguro que puede aceptar nuevas sugerencias. Existe una Asociación de Funcionarios Diplomáticos que debe velar por un profundo análisis; al igual que la contribución que puede brindar la Comisión Jurídica de la Cancillería, la Asociación de Funcionarios Jubilados y la Instituto Diplomático Pedro Gual.

Ninguna organización puede ser exitosa sin una legislación, sin un sistema racional, que establezca normas diáfanas para los hombres y mujeres que la integran. El Ministerio de Relaciones Exteriores podrá cumplir con mayor eficacia las labores que se le asignen en la medida que cuente con la legislación idónea para ello.

Diplomacia y literatura

Era hace unas décadas común encontrar escritores que veían en el ejercicio del servicio exterior un trampolín para cultivar sus vocaciones literarias. La exclusividad que otorgaba ser testigos de primera línea de la realidad de otras naciones y del acontecer internacional, hacía de estos personajes seres privilegiados al tener una visión directa de extraordinarias vivencias. Recuerdo haber leído informes y «vademecums» que hoy reposan en los archivos de las cancillerías en donde encontraríamos piezas literarias, que bien podrían despertar la curiosidad de jóvenes investigadores e historiadores por la riqueza del lenguaje, la interpretación y el riguroso análisis.

¿Cuántos importantes escritos reposarán? Allí estarán los informes de Octavio Paz Embajador, de Pablo Neruda Cónsul, de Rodrigo Royo Agregado, de Simón Alberto Consalvi, de Armando Rojas, Caracciolo Parra, Vicente Gerbasi, Vinicio de Morais, Pedro Berroeta, Edmundo Font entre tantos otros.

El extraordinario auge de la información, la competencia en las comunicaciones, la tecnificación y el nacimiento del Diplomático virtual lo aleja de ese reposo que requiere la espiritualidad para ver más allá de lo cotidiano, para profundizar en las raíces de lo que no es simplemente aparente. Si bien el mundo moderno lanza estos servidores al espacio, también los minimiza en su capacidad de absorber ese mundo sutil que cada día es más pequeño y frágil.

A pesar de la realidad de esta última afirmación, me complació encontrar un bulto escueto y trajinado con la franja tricolor de la bandera de Venezuela, testigo de papeles de las mayores y menores significaciones fue recipiente de dos libros, que hoy reposan ante mis ojos y que fueron escritos por dos talentosos y virtuosos experimentados diplomáticos. Armando Rojas Sardi, poeta y el otro por Alberto Valero, periodista, los poemas de Armando, recogidos en «Árbol de Soledad», otras de sus entregas, que en cuarenta emociones, condensa la espiritualidad de un hombre capaz de permitirlos navegar en las tormentas de su cotidianidad, en donde el amor, la mujer, sus seres queridos y una profunda preocupación por su país, lo convierten en un poeta capaz de despegar con el futuro de la diplomacia ejercida, sin desprenderse del espejo de su realidad más intima, la única valedera y perdurable.

Alberto Valero, cronista, desde la lejanía de Windohek en Namibia, trasciende con sus excelentes artículos a los que nos ha acostumbrado en diversos medios, en donde analiza con la agudeza del diplomático profesional y la claridad del comunicador experimentado, en Crónica entre siglos, su percepción sobre los grandes temas de estos tiempos de reordenamiento internacional. Incluso el «derecho de injerencia» se cuela sutilmente sin alentarnos sobre sus grandes imperfecciones. Alberto se ve en el espejo del futuro de su estirpe y se pregunta «si las exigencias que una sociedad planetaria tan difícil de aprehender, y sobre la cual se puede solo a duras penas ejercer alguna influencia, no harán del funcionario cancilleresco un monstruo tan anacrónico como los de la última película de Steven Spielberg…».

Recuerdo haber leído en un prólogo escrito por Miguel Angel Burelli Rivas, también Diplomático y escritor, una frase que resume el esfuerzo que hacen estos multiplicadores de la Venezuela noble, al escribir: «Debemos entender que el servicio al país afuera es eso: un servicio, que obliga, a actualizar, a empeñarse, a superarse y a trascender, y no se conoce forma mejor de trascendencia que la escritura de lo que el ojo observa, el oído escucha y la consciencia transforma.

Los retos de la diplomacia

La estructura burocrática de los servidores públicos, incluyendo los Servicios Diplomáticos se encuentra en proceso de revisión en la mayoría de los países del mundo desarrollado. Muchos Gobiernos están convencidos de la necesidad de realizar cambios. Para ello se han embarcado en programas de reformas para lograr un sistema que aproveche las fortalezas del recurso disponible y transforme las debilidades de los esquemas tradicionales. Ello es así en el Reino Unido, Estados Unidos y Nueva Zelandia, por citar algunos.

En el caso de Venezuela desde hace algunos años y sin éxito se ha pretendido modificar la Ley Orgánica vigente del Servicio Exterior que data de 1962, la cual no se corresponde con las exigencias actuales, ni con el instrumento cónsono para el aprovechamiento del recuso humano, que amerita la diplomacia en un mundo globalizado.

La tradicional manera de hacer Diplomacia pareciera quedar desarticulada, si no se complementa con modernos estilos gerenciales. Entendemos que los cambios requeridos y las innovaciones necesarias producen resistencia, las grandes transformaciones necesitan de mucha visión de futuro. Siempre hay quienes creen que es mejor dejar las cosas como están y se conforman con pocos buenos resultados. Arístides Calvani decía que no puede haber nuevas estructuras sin hombres renovados.

Las transformaciones mundiales obligan a las Cancillerías a retar el futuro, reformar muchos conceptos y desarrollar nuevas estrategias. La Diplomacia de hoy cuenta con nuevos escenarios, con recursos humanos mucho más preparados, actualizados y calificados en relación a épocas anteriores.

A esta realidad se suma la limitación de recursos económicos que obligan también a una redefinición de prioridades. Hay que superar la visión según la cual es más importante una alfombra persa decorativa para una residencia oficial, que la adquisición de una computadora para la misión diplomática. En tiempos de grandes limitaciones y pocos recursos, lo primero, es decir que los instrumentos para producir beneficios tangibles generan a la larga más beneficios.

Priorizar significa que nuestros esfuerzos deben concentrarse en las principales misiones diplomáticas. Por otra parte el Estado venezolano, desde hace muchos años y con diversos matices, al contar con un instrumento jurídico desfasado insiste en menospreciar sus cuadros diplomáticos institucionales. La Diplomacia es definitivamente un oficio y el éxito en la misma depende en gran medida de una formación continua. Enfrentar los retos de la diplomacia venezolana está entonces íntimamente vinculado con la aprobación de la nueva ley, la reestructuración tanto de la Cancillería como de las embajadas, y por supuesto en el aprovechamiento del recurso humano disponible. Sin duda existe espacio para discutir qué está bien o qué esta mal, qué funciona y qué no, así cómo mejorar los cimientos que ya existen.

Integración y «puntos de vista»

El profesor Alberto Ancízar con gran sentido pedagógico me explicaba en una ocasión su teoría sobre los «Puntos de vista», basada en la tesis que al igual que en la Rosa de los Vientos, existen tantas opciones, como rumbos. En otras palabras, las opiniones y los «puntos de vista» son tan variados, que sólo dependiendo de hacia dónde queremos llegar, nuestras opiniones coincidirán o serán convergentes. Precisamente la riqueza de pensamiento está en la capacidad de encontrar opciones, y la validez de ellas depende de su capacidad de ser punto de encuentro y no de separación.

Esta introducción la tomo para situarme en las distintas ópticas en relación a los procesos de integración y los «mejores» rumbos que existen para dinamizar estos procesos. Sin duda, la visión según la cual la integración de nuestros países es un imperativo, es poco cuestionable. No encontraremos hoy un líder en el hemisferio que no incluya dentro de su agenda de política exterior, la consecución de la integración con sus vecinos como un deber y una búsqueda permanente. Pero dentro de esta perspectiva coincidente, encontraremos puntos de vista variados, que en su conjunto nos sitúan por lo menos en tres o cuatro puntos de vista.

El primero de ellos, es el que entiende que la fortaleza de la integración está en la solidificación de los procesos ya en marcha y sólo hasta que los mismos demuestren el éxito de sus cometidos originales deben abrirse a nuevos espacios. Esta visión entenderá entonces, que los actuales sistemas de integración como el Andino, Mercosur, Nafta o Caricom, no deben ampliarse hasta tanto no demuestren su fortaleza. Esta visión es sin duda estática, desde mi punto de vista.

Otra visión, la cual comparto, nos dirige hacia la apertura de los acuerdos comerciales ya establecidos, siempre y cuando estos se conviertan en dinamizadores de nuestros propios procesos. En este esquema se justifica por ejemplo, nuestro acercamiento con Mercosur o las negociaciones conjuntas de Colombia y Venezuela en el marco del G-3 y CentroAmérica.

Un tercer punto de vista sobre la vía de la integración regional, es aquella, según la cual, hay que detener el tren de la sumatoria de acuerdos y fortalecerce para negociar con ventajas un acuerdo hemisférico.

Por último, hay quienes consideran que en el hemisferio la verdadera integración es ventajosa al unirse a un país que brinde «posibilidades de mercado, flujos de inversión, y tecnología adecuada, los cuales son requisitos básicos que lo hacen atractivo». Para esta visión la integración que le conviene a nuestro país es entonces con los Estados Unidos.

Otro criterio, y no el último, considera que el ritmo a seguir lo debe definir la pertenencia a la Organización Mundial del Comercio y que cualquier innovación integradora solo debe ser O.M.C. plus.

En fin, dentro del esquema de Ancízar hay cabida para muchos criterios, lo cierto es que la convergencia la encontramos en el pensamiento de que solo se fortalecerá la integración con hombres que tengan visión integradora.

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Manual del Servicio Exterior Mexicano

Oscar Hernández Bernalette

Diplomático venezolano. Egresado en Estudios Políticos de la Universidad Central de Venezuela y Master en Relaciones Internacionales de la Universidad de California. Ha estado destacado en Misiones Diplomáticas de Venezuela en: Egipto, Estados Unidos, República Dominicana, Haití, Antigua, St. Kitts, Dominica, San Vicente, Grenada, Brasil, Colombia y Naciones Unidas en Ginebra. Actualmrnte es Ministro Consejero y Representante Alterno de Venezuela ante la Organización Mundial del Comercio.

Ejerció la Jefatura de la División de Asuntos del Caribe en el Ministro de Relaciones Exteriores de Venezuela y Director General de Negociaciones Comerciales Internacionales del Instituto de Comercio Exterior (ICE) (1992-1994) .

Fue negociador por Venezuela del Acuerdo de Libre Comercio entre Colombia, Venezuela y Centroamérica; responsable de la finalización de las negociaciones del Acuerdo de Libre Comercio entre Caricom y Venezuela.

Autor de: El Grupo Contadora, San Francisco State University, Venezuela y Caricom (1993), Diplomacia creativa (1995). Ha publicado diversos trabajos en revistas especializadas. Articulista de la revista Excelencia y del diario El Nacional de Caracas.

Ha sido profesor universitario en las Universidades de El Cairo, Egipto, Central de Venezuela y Jorge Tadeo Lozano en Bogotá, Colombia.

Presentación

Introducción

I. Las misiones diplomáticas

La embajada como organización

El diplomático: ¿moderno o tradicional?

La misión diplomática ante los nuevos retos

Organización de una misión diplomática: eficiencia y modernidad

El Jefe de Misión

El Segundo o Subjefe de la Misión Diplomática (SMD)

Las secciones y agregadurías

La Sección Política: qué analizamos

La Sección Económica y Comercial: la promoción y la negociación

La Sección Cultural

La Sección Consular

La Sección de Prensa: comunicación e imagen

La Sección Administrativa

Las Agregadurías Militares

Personal de apoyo de la Misión

Jefe de personal de apoyo

De las comunicaciones

Conclusiones

Los diplomáticos y las negociaciones internacionales

Introducción

¿Cómo debemos negociar?

¿Cómo nos planteamos una negociación?

Propósitos + Propósitos = sentido de la negociación

¿Cómo se efectúa una negociación comercial?

Las negociaciones en sí

El objetivo de la negociación

¿Cómo se hace posible un acuerdo?: método y diagnóstico

¿Quién es el negociador?

¿Cuándo debemos negociar?

¿Cuál es el contenido de la negociación?

Un modelo de negociación: ¿ganamos nosotros o todos?

Conclusiones

III. Reflexiones y opiniones para compartir

La integración andina: un largo proceso

La integración hemisférica

El camino de la integración

El Ministerio de Industria y Comercio de Venezuela

Venezuela-Mercosur: perspectivas de integración

Colombia: mercado natural de Venezuela

Dornbusch

Venezuela navega

El Cairo

Recursos humanos y política

La nueva ley del servicio exterior

Diplomacia y literatura

Los retos de la diplomacia

Integración y «puntos de vista»

Referencias bibliográficas