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Empleo y Directivos

El laberinto al que se enfrentan las mujeres

Domingo, 24 de febrero de 2008

La lágrima no se llegó a ver, pero en un acto de campaña al inicio de las primarias, a Hillary Clinton se le quebró la voz y sus emociones salieron a la luz. Fue la primera vez que la candidata a la nominación para ser presidente y comandante en jefe de EE UU mostraba esta cara. Y todo por una pregunta de otra mujer que se interesó por saber cómo llevaba una campaña que se adivinaba dura. Aunque lleva años bajo la luz pública, nadie recuerda una muestra de emociones igual por parte de alguien, que ha sido tachada de fría, calculadora y más determinada que sensible.

'La lágrima de Clinton' ocupó durante semanas los comentarios y opiniones de profesionales de la política, la comunicación y los ciudadanos. Se interpretó como un signo de flaqueza, pero también se dudaba de si no habría sido un gesto intencionado para presentar la cara más humana, cálida y cercana de una mujer muy dura.

Uno de los contendiente en las primarias, John Edwards, al ser preguntado por su opinión, alegó que no tenía 'nada que decir', para luego arremeter asegurando que lo que el país necesitaba era 'un comandante en jefe fuerte y resolutivo, y las campañas presidenciales son duras, pero ser presidente de EE UU es muy duro'.

Sincera o no, Clinton, una profesional solvente con años de experiencia, muestra en esta campaña lo que las profesoras Alice H. Eagly y Linda E. Carli consideran que son varios de los muchos obstáculos que convierten el camino de las mujeres hacia el liderazgo en un laberinto del que es difícil salir.

Estas dos profesoras han publicado en la Harvard Business Review un estudio con el que rompen el mito de que las mujeres se tropiezan con un techo de cristal que les frena el ascenso profesional. Para ellas, la metáfora de esta barrera, acuñada en 1986, no es correcta porque parte de la base errónea de que los hombres y las mujeres tienen la misma facilidad para acceder a una posición de medio nivel en la empresa o la política. Además, 'al singularizar un solo obstáculo se dejan de incorporar elementos complejos y variados que se encuentran las mujeres a lo largo de su vida profesional'.

Transitar por el laberinto no es simple, requiere persistencia, consciencia del progreso y análisis de lo que queda, según las profesoras Eagly y Carli.

Eagly y Carli aseguran que las mujeres 'no son desestimadas en el penúltimo momento de una distinguida carrera'. Es más duro que eso. Su tesis, y su nueva metáfora, asienta la idea de que lo que tienen ante sí es un viaje complicado a través de un laberinto que convierte su caminar en algo que requiere 'persistencia, consciencia del propio progreso y un análisis detenido de los problemas futuros'.

Los primeros obstáculos que se encuentran las mujeres en este zigzagueante mundo sin salida aparente son los vestigios de los prejuicios. La muestra de que existen es el hecho de que los hombres ganan más y son promocionados antes. Hay circunstancias, como el matrimonio y la paternidad, que se asocian con mayor sueldo para los hombres pero no con las mujeres.

Las profesoras explican que el paradigma de Goldberg sigue tan vigente hoy como lo estaba cuando, en 1968, Philip Goldberg dio a sus alumnos ensayos idénticos entre sí firmados por hombres y por mujeres y descubrió que las mujeres recibían peores notas por parte de los alumnos.

Una vez superado el primer obstáculo, el segundo es inmediato: la resistencia al liderazgo de las mujeres, algo con lo que Clinton batalla.

Dicen estas dos estudiosas que las personas hacemos asociaciones conscientes e inconscientes sobre los hombres, las mujeres y los líderes. Todos los estudios que se han hecho al respecto concluyen que se asocia a los hombres y a las mujeres con distintas características, y las que son propias de los hombres son las que llevan a pensar en el liderazgo.

El hecho de que Clinton presente normalmente una imagen dura, algo que llevó a The New York Times a decir que lo sorprendente de ella no era la casi lágrima de las primarias sino su ausencia total de lágrimas en toda su vida, ha hecho pensar a muchos analistas que para que una mujer llegue a la Casa Blanca o cualquier puesto de responsabilidad tiene que comportarse como un hombre. Algo que tampoco ayuda mucho porque no gusta ni a los hombres ni a las mujeres.

Afectivas, colaboradoras, amigables, simpáticas y cercanas, sensibles y suaves en el trato y en la forma de hablar. Esas son las cualidades asociadas con una mujer. A los hombres se les supone más autoritarios y en control, agresivos, dominantes, confiados en sí mismos e individualistas. Y estos son rasgos que se asocian con los líderes. Para las autoras, esto es así porque 'la larga historia de dominio masculino hace difícil separar lo que se asocia con un líder con lo que se asocia a un hombre'. Faltan modelos de líderes femeninos y Clinton, igual que Angela Merkel, tienen las cosas difíciles.

Peor aún, el mismo comportamiento en un hombre y en una mujer se califica de distinta manera. Las mujeres son unas controladoras en las mismas situaciones en las que los hombres se describen como apasionados. Las autoras citan un estudio que caracterizaba a las profesionales con éxito como más 'egoístas, abrasivas, avasalladoras y falsas'. Es decir, gente que gusta poco.

Clinton sabe de eso. Poco a poco los ciudadanos se acostumbran a su persona, pero al principio de las primarias incluso el cauto Barack Obama le dijo condescendiente que era una persona que podía gustar ('you are likable'), cuando se cuestionó lo atractivo de su carácter. Obama, al que se considera un líder atractivo, se disculpó luego.

El último obstáculo, no por ello el menor, es la vida familiar. Las mujeres siguen siendo las que más responsabilidad toman por ella y, por lo tanto, tienen menos experiencia laboral, menos ingresos y menos tiempo para hacer contactos sociales.

El laberinto está ahí, y Eagly y Carli proponen soluciones para hacer el camino más llevadero y finalmente hacerlo desaparecer.

El menor activismo femenino en favor de todas las mujeres ha hecho que cada una tenga que buscarse su propio camino.

Las profesoras no son muy amigas de las cuotas porque los remedios legales 'pueden ser insuficientes cuando la desigualdad está en la cultura y organización de la empresa'. En EE UU, una sociedad en la que se prima el mérito, las cuotas no son algo aceptable fácilmente ni por las propias mujeres.

Para acabar con el laberinto proponen cambios que sobre todo son aplicables en las organizaciones empresariales. El primero es obvio, incrementar la conciencia de que existen prejuicios y tratar de atacarlos. Lo siguiente es menos un proceso de educación y más de reorganización de recursos humanos, ya que se trata de cambiar horarios y métodos de evaluación. Según Eagly y Carli, en vez de calcular el valor de una persona dentro de una organización por el número de horas que trabaja, hay que buscar medidas de productividad, que es algo que puede ayudar a las mujeres con cargas familiares. Adicionalmente, han de reducirse los criterios subjetivos en la evaluación del trabajo y la contratación. 'Deben ser explícitos para limitar el sesgo consciente o inconsciente de los empresarios'.

En este sentido se sugiere que a la hora de contratar se utilicen medios abiertos (publicidad o agencias) y no redes sociales o referencias que siempre están más escoradas hacia quien tiene tiempo para este tipo de relaciones sociales-laborales.

Un consejo crucial es el de asegurar que haya varias mujeres en posiciones ejecutivas y no solo una. Cuando se da esta última situación, 'la mujer se hace presa de estereotipos y se convierte en seductora, madre, mascota o mano de hierro'. 'Cuando las mujeres no son una pequeña minoría, sus identidades como mujer son menos sobresalientes y sus colegas tienden a reaccionar hacia ellas valorando sus actitudes positivas', explican las autoras. Otro de los efectos de la soledad de las mujeres es que suelen ser ignoradas por los hombres del equipo'. Esta es la razón por la que el techo de cristal es una metáfora que se puede aplicar a muchas situaciones. Con respecto a las responsabilidades familiares, y teniendo en cuenta que en EE UU el permiso por maternidad es una práctica no regulada que queda a discreción de las empresas, el énfasis se dirige a prácticas de recursos humanos que permitan flexibilidad, como distinto horario, trabajo desde casa, guarderías en el lugar de trabajo tanto para hombres como para mujeres.

Y algo capital, hay que permitir a los empleados que tengan fuertes responsabilidades familiares más tiempo para probar que pueden merecer una promoción.

Dicen las autoras que ser consciente de este laberinto y verlo desde arriba facilita la salida. Para Clinton, las cosas, de momento, no son tan fáciles.

Un reducido club de mujeres en la cumbre.

Son pocas y es difícil ver caras nuevas femeninas en la cumbre de las empresas o la política. Las listas de mujeres más poderosas que elabora la revista Forbes se suelen abrir con la foto de Angela Merkel, canciller de Alemania; Wu Yi, la responsable económica de China; Ho Ching, responsable del holding de Singapure Temasek, y Condoleezza Rice, secretaria de Estado de EE UU, además de varias de las ministras francesas.

Curiosamente, en Occidente las mujeres han ascendido a puestos de alta política muy lentamente, a diferencia de lo que ha ocurrido en países asiáticos e incluso dominados por el islam. No hay tampoco mucho que celebrar en estos casos porque, independientemente de la valía de estas mujeres, su oportunidad llega por los lazos familiares con anteriores líderes. En Bangladesh, Pakistán, Filipinas, Sri Lanka, han sido esposas o hijas de líderes las que han ocupado los puestos de máxima relevancia una vez que éstos desaparecían de la escena pública.

En el mundo empresarial la lista de mujeres se amplía muy lentamente. Indra Nooyi, presidenta y consejera delegada de Pepsico, es considerada una de las mujeres más influyentes del mundo. Nacida en India, Nooyi está especializada en química, física, matemáticas y también tiene un máster en gestión de empresas obtenido en Calcuta y la Universidad estadounidense de Yale. En Forbes reconoció que 'una mujer nacida en el extranjero tiene que ser más lista que el resto'.

Y más dura en muchas ocasiones. Es el caso de Patricia Woertz, presidenta de Archer Daniels Midland, de quien la revista BusinessWeek contaba que se había incorporado a su puesto al frente del gigante del etanol pocos días después de dar a luz a sus hijos.

En la cumbre de las empresas hay pocas mujeres en todos los países, a pesar de que se es cada vez más consciente del valor que aportan a las compañías, y el movimiento feminista está muy apagado porque se considera que la igualdad de género se conseguirá ya sin conflicto ni lucha por ello. Para las autoras del ensayo de la Harvard Business Review, la rebaja de este activismo está forzando a que las mujeres tengan que buscarse su propio camino individualmente, lo que es más duro.

Las cifras.

40% de los puestos de gestión intermedios en EE UU se ocupan por mujeres, pero en las empresas del Fortune 500 únicamente el 2% son consejeras delegadas. En los consejos sólo el 15% de media están ocupados por mujeres.

4% de los consejeros delegados y presidentes de las 50 primeras empresas de cada país de la UE son mujeres.