El entorno venezolano
Es un lugar común decir que los venezolanos carecemos de espíritu empresarial. Eso no es solamente una frase frecuentemente oída, es también un hecho observable a diario. En cada ciudad, encontramos el mismo fenómeno: La mayor parte de los líderes empresariales han nacido en otras tierras. Los dueños de panaderías son portugueses o italianos, y el antiguo pan que degustaron nuestros antepasados ha desaparecido del mercado. Los restaurantes suelen ser propiedad de españoles, italianos y chinos, y con escasas excepciones la comida criolla ha quedado confinada a los mercados populares, los restaurantes baratos y las “calles del hambre”. La mayoría de los hoteles pertenecen a italianos y españoles, y los venezolanos apenas son dueños de las posadas financiadas por los gobiernos regionales. El país está siendo creado no por los venezolanos de nacimiento, sino por los venezolanos nacionalizados. Esto no es intrínsecamente negativo. Lo acotamos sólo para señalar que el espíritu de empresa está ausente en la mayoría de nosotros.
Para hablar de nuestra propia ciudad, la Mérida moderna que habitamos ha sido construida básicamente por italianos. La innovación en panaderías y cafeterías ha sido obra de portugueses e italianos, seguidos por los venezolanos. El comercio de electrodomésticos y mueblería está dominado por nativos de países árabes. Los mejores restaurantes sirven comida española, italiana, china e internacional. Son pocos los establecimientos de calidad que sirven comida venezolana típica. Todo lo anterior puede significar que los venezolanos carecemos de espíritu empresarial y que son los extranjeros los que están desarrollando el país.
En cierto modo, esto no debe extrañarnos. El espíritu empresarial es compañero inseparable de la economía capitalista y en Venezuela hemos mostrado un consistente rechazo al capitalismo. Nuestras elites intelectuales y científicas han expresado permanentemente actitudes anti-capitalistas y pro-socialistas aún después de la desaparición del socialismo soviético. Nuestra cultura mayor, en gran parte agropecuaria, pre-industrial, sigue trasmitiendo mensajes anti-riqueza y pro-pobreza.
En este trabajo hablamos de los empresarios como sinónimo de persona emprendedora. En general, al hablar de emprendedores pensamos en personas con capacidad para iniciar comportamientos dirigidos a crear nuevas empresas. Por definición, el emprendedor se expone a situaciones novedosas, intenta tener éxito en algo que le exige esfuerzos mayores a los realizados hasta el momento. El emprendedor disfruta el reto, el riesgo, la sensación de poner a prueba sus conocimientos, sus capacidades, sus competencias. Demos una mirada más global al espíritu empresarial dentro de su contexto histórico.
La acumulación de la riqueza
La acumulación de riquezas parece hoy día natural, pero era prácticamente desconocida por la humanidad hasta el surgimiento de la primera revolución industrial (1760-1840). En las economías precapitalistas se consumía rápidamente todo lo que se producía. O se llegaba a acumular riqueza (las pirámides de Egipto, la ciudad prohibida de China, el Partenón de Grecia), pero no se le daba un uso reproductivo a esa riqueza, es decir, no se generaba capital.
La formación de capital no era bien vista en las sociedades anteriores a las capitalistas. El crecimiento económico no era deseado ni deseable, ni tampoco era percibido como causado por esfuerzos individuales. Durante la mayor parte de su existencia, la humanidad vivió sin expectativas de cambio, aceptando como natural un orden social impuesto por las clases dirigentes para su propio beneficio. La gente de bien se dedicaba a sus tierras, a la iglesia, al ejército, la marina o el servicio civil, pero no a producir dinero. La búsqueda del dinero por el dinero mismo era, y todavía sigue siendo para muchos, moralmente impropia o incorrecta. El dinero no era visto como una mercancía más, sino como un instrumento intrínsecamente corrupto y corruptor.
Es en la sociedad capitalista donde la riqueza acumulada se convierte en capital al ser usada reproductivamente. El sistema capitalista está organizado alrededor de una economía de mercado que enfatiza la propiedad privada, las oportunidades empresariales, la innovación tecnológica, el respeto a los contratos, el pago de salarios en dinero y la disponibilidad de créditos (McCraw ). Todo esto está dirigido a que los individuos, a través de sus propios esfuerzos, puedan producir y reproducir la riqueza. El sistema capitalista se apoya en las inversiones como medio para financiar las innovaciones, los cambios. Está en la naturaleza del sistema económico capitalista provocar cambios permanentemente para seguir expandiéndose. En este sentido las sociedades capitalistas apuestan al futuro. No esperan que las cosas ocurran, sino que provocan deliberadamente su ocurrencia.
En las sociedades precapitalistas, y en la mayoría de las sociedades subdesarrolladas actuales, los ricos eran o son mal vistos. En Occidente, Jesucristo tempranamente estableció que “Es más fácil para un camello pasar por el ojo de una aguja que para un rico entrar al Reino de Dios” (Mateo, 19, 24). En Japón, hasta mediados del siglo XIX, los comerciantes ocupaban el lugar más bajo de su jerarquía social. Religiones como el Cristianismo y el Islam prohibían los préstamos con intereses y los consideraban pecaminosos. Todavía hoy día, la cultura mayor venezolana enseña actitudes anti-riqueza. Los ricos son, por definición, explotadores, ladrones, corruptos, y están condenados al infierno. Los pobres, también por definición, son humildes, buenos de corazón, honestos, y tienen ganado el cielo.
En definitiva, los venezolanos aprendemos creencias, actitudes y comportamientos contrarios a la generación de riqueza. Peor aún, aprendemos creencias, actitudes y comportamientos destructivos de la riqueza social, llámese transporte colectivo, plaza pública, oficina gubernamental, hospital público, escuela, liceo, universidad, o simple teléfono monedero. Continuamos aprendiendo que es bueno ser pobre y es malo ser rico. No aprendemos que si deseamos salir de la pobreza debemos producir riqueza. No aprendemos que la riqueza es producida con el esfuerzo de cada uno de nosotros, que podemos crear una sociedad en la cual todos tengamos oportunidades de mejorar nuestro nivel de vida a través de nuestro comportamiento productivo. Las limitaciones no deben ser establecidas por la sociedad sino por nuestras competencias y nuestro trabajo. Dicho brevemente: En Venezuela no aprendemos una concepción capitalista de la riqueza, sino una concepción pre-capitalista y religiosa de ella. Por ello tampoco aprendemos el espíritu empresarial que es el motor de la economía capitalista y que, a su vez, es reforzado por ella.
¿Cómo son las empresas venezolanas?
Moisés Naím , destacado economista venezolano, ha resumido algunas de las características más evidentes de nuestras empresas. De esas características, nos interesa comentar las más ligadas al espíritu empresarial individual. Según Naím nuestras empresas son:
Domésticas. Ellas “Han evidenciado, hasta ahora, una incapacidad casi congénita para vender sus productos y servicios fuera del país” (p. 161).
Poco competidas. “La competencia entre empresas, tal y como aparece en los países capitalistas más desarrollados, no es una característica venezolana” (p. 155).
Organizativamente rezagadas. “Las empresas privadas venezolanas se han desenvuelto en un ambiente que inhibe el cambio y la modernización de su estructura organizativa” (p. 167).
Si trasladamos las características de las empresas a las personas que las dirigen, podríamos decir que nuestros líderes empresariales también son domésticos, también evitan la competencia, y también están rezagados en cuanto a su concepción de las empresas, manteniéndose adheridos a los tradicionales esquemas del liderazgo autoritario.
He tomado esas tres características de nuestras empresas porque ellas permiten observar que la concepción capitalista de la economía todavía está ausente en la mente del venezolano común.
La visión doméstica
Aparte de la domesticidad económica señalada por Naím, también existe una domesticidad psicológica en nuestros empresarios y nuestras empresas. Son domésticos nuestros grandes empresarios cuando no se esfuerzan por crecer dentro y fuera de nuestras fronteras. Pero también son domésticos nuestros pequeños empresarios cuando manifiestan una mentalidad de bodegueros eternos. La anécdota escuchada varias veces del venezolano y el portugués que establecen un pequeño abasto en el mismo sector de la ciudad, ejemplifica lo que deseamos decir. Cinco años, más tarde, el negocio del portugués ha crecido hasta convertirse en supermercado, pero el negocio del venezolano continúa estancado. ¿La diferencia? El venezolano tiene una concepción doméstica, precapitalista, del negocio, y trabaja para ganarse el sustento, no para acumular e invertir la riqueza. En cierto modo, es un asalariado de él mismo, no un verdadero empresario, puesto que prácticamente no acrecienta su capital. La visión del venezolano es doméstica, limitada a satisfacer las necesidades de su propio hogar.
El portugués, tal vez por su misma condición de inmigrante, se conduce de acuerdo a una visión capitalista del negocio: Necesita crecer, es decir, necesita acumular riqueza, crear capital. Más adelante no se sentirá satisfecho con tener un solo negocio e iniciará otro en el mismo ramo o en un ramo relacionado o diferente. En ese proceso, el portugués genera capital, parte del cual va a los bancos y allí es usado por otros empresarios. Este es un ejemplo en pequeña escala, pero muestra el espíritu empresarial en acción. Esa necesidad de crecer es parte sustancial de las economías capitalistas. Y es esa necesidad de crecer la que lleva al cambio en productos, servicios y usos sociales en esas economías. Para florecer, el capitalismo requiere de cambios permanentes. El capitalismo, como lo ha dicho Schumpeter, es un proceso de destrucción creativa, y ese proceso lo llevan a cabo los empresarios a través de las organizaciones manufactureras y de servicios. Crecer permanentemente es una necesidad intrínseca del sistema capitalista. Una mentalidad de crecimiento, de expansión nacional e internacional, es fundamental en los verdaderos empresarios.
El rechazo a la competencia
A nuestros empresarios no les gusta competir contra otras empresas. Lo típico en Venezuela es aceptar un porcentaje determinado de participación en el mercado, limitarse a determinadas regiones para evitar la competencia directa, o convenir los precios de los productos para evitar la verdadera competencia. Cuando se trata de competir, en el venezolano se hacen presente una de sus características motivacionales más saliente: su baja motivación de logro. Para personas con alta motivación de logro, la competencia es una situación retadora que le permite evaluar objetivamente sus capacidades. El desempeño del competidor le sirve para conocer a ciencia cierta su ubicación en el mercado. Si está en la posición de líder puede apreciar cuán cerca están sus competidores. Si está en segundo o tercer lugar, puede evaluar correctamente la magnitud del esfuerzo a ser realizado si desea convertirse en líder. La esencia de la competencia está ligada a la noción de triunfo y fracaso. Quienes disfrutan la competencia son quienes desean ganar, aquellos que tienen espíritu de ganadores.
Las personas o empresas que rechazan la competencia suelen tener espíritu de perdedores. Temen perder y no se arriesgan a competir. Prefieren la seguridad de mantenerse solos en una parcela del mercado o protegidos por subsidios, políticas arancelarias o cualquier otra forma de apoyo gubernamental. Los venezolanos no tenemos espíritu de ganadores. Nuestra cultura mayor enseña que lo importante es participar en la competencia, ganar es secundario. Nuestros deportistas van a los certámenes internacionales aspirando a obtener “un honroso quinto lugar”. A los deportistas de otras naciones su cultura les enseña que en toda competencia hay sólo dos lugares: el primero y “los demás”. “Los demás” suelen ser poco apreciados.
Estas concepciones de la competencia y el triunfo son ajenas a nuestra idiosincrasia y hasta llegan a ser calificadas como inhumanas e injustas. Entre nosotros llegamos al absurdo de hacer sentir mal a los ganadores y hacer sentir bien a los perdedores. Al parecer disfrutamos recompensando el triunfo con el criterio de la justicia distributiva: Todos reciben la misma recompensa sin importar el orden de llegada. En los ambientes organizacionales el equivalente a esta singular manera de premiar es pagar el mismo salario independientemente de los resultados ofrecidos por la persona: Reciben igual salario los que trabajan más y los que trabajan menos, los que producen más y los que producen menos. Recompensar proporcionalmente a los resultados es calificado de injusto o antidemocrático. Lo supuestamente justo y democrático es pagar igual a todos. Por esa vía hemos construido una sociedad de individuos iguales en su pobreza. ¿Seremos capaces alguna vez de superar esta visión de la sociedad y la persona que nos incapacita para extraer de nuestra gente todo lo bueno que ella puede dar?
El retraso organizacional
Nuestras empresas conservan su organización piramidal tradicional, con líderes autoritarios en la cúspide, abundantes e innecesarios niveles supervisorios (gerencia alta, media y baja) y una relativa gran masa de trabajadores poco entrenados e ineficientes. La gerencia se aferra a sus privilegios y no lidera los cambios, o aparentemente asume el liderazgo sólo para asegurarse que todo permanezca igual. En reestructuraciones de algunas de nuestras empresas, hemos presenciado lo inimaginable: Después de la reestructuración el número de gerentes ha aumentado, es decir, cambiamos para empeorar.
El cambio no es usualmente gestionado con el propósito de generar procesos y estructuras que permitan llegar a los resultados propuestos en la nueva visión. Generalmente, se introducen los cambios de manera que causan serios desajustes a la organización y a las personas. Es como si existiera la intención oculta de mostrar que el cambio es intrínsecamente perjudicial, negativo. No se hacen los esfuerzos necesarios para, de manera transparente, informar a todos los afectados sobre la naturaleza de los cambios, su proceso de despliegue y los resultados esperados. Al contrario, siempre existe una exagerada necesidad de confidencialidad, misterio y sorpresa que suelen generar excesiva incertidumbre, inseguridad y desconfianza. Es, en cierta forma, nuestra receta para garantizar el fracaso del proyecto de cambio y volver “justificadamente” a las viejas maneras de trabajar.
La forma como nuestras empresas manejan el cambio refleja acertadamente el proceso que seguimos a nivel individual. Rechazamos el cambio personal defendiendo la concepción aprendida en la cultura mayor venezolana, bien resumida en las metáforas que sugieren que el cambio es imposible (“árbol que nace torcido nunca sus ramas endereza’’) o que de ocurrir será negativo (“más vale malo conocido que bueno por conocer”). Estas creencias personales sobre la imposibilidad del cambio se convierten en profecías autorrealizadas. Como creemos que el cambio es imposible, hacemos todo lo posible por provocar que así sea. Todas las malas decisiones de los “gerentes del cambio” conducen finalmente a que el cambio no ocurra, o que ocurra para mal. En los cambios personales también estamos rezagados. No hemos aprendido una concepción moderna del cambio que nos proporcione confianza en que los cambios personales pueden ocurrir y que pueden ser positivos, beneficiosos para nosotros. Seguimos temiendo al cambio, que es decir, seguimos conservando el temor a crecer, a desarrollarnos como personas, a llegar a ser personas distintas, más educadas, más productivas, más eficientes como ciudadanos de un país democrático. Todo esto es posible porque también seguimos creyendo que los cambios vienen de afuera, sin acabar de aceptar que los cambios los producimos nosotros mismos.
Lo anterior es válido para los individuos y para las organizaciones. Las personas viven esperando que alguien o algo las ayude a cambiar, a crecer. Las empresas también esperan por tiempos más propicios para implementar los cambios. Cuando llegan los tiempos mejores, desaparece la urgencia del cambio y todo permanece igual. En resumen, no se cambia porque no se dispone de los recursos, o no se cambia porque si todo está bien, ¿para qué cambiar? Las personas y las empresas de vanguardia -qué diferencia- cambian cuando están mal (crisis) preparándose para tiempos mejores, pero igualmente cambian cuando están bien para asegurar su lugar en la vanguardia.
Visión motivacional del espíritu empresarial
La columna vertebral del espíritu empresarial es la motivación de logro. Es esta la motivación que impulsa a la gente a establecerse metas retadoras, que las focaliza en la concepción e implementación de estrategias exitosas para alcanzar esas metas, y que las lleva a concebir los resultados como indicadores del desempeño obtenido. El logro como motivo está afianzado en el uso de nuestras competencias psicológicas superiores, como la inteligencia, la construcción de mundos anticipados, el manejo eficiente en ambientes inciertos, que es decir, una toma de riesgos en la cual la probabilidad de éxito es incrementada por las acciones del mismo actor.
Como toda verdadera motivación, la de logro es intrínseca. Puede ser activada por la necesidad o carencia de los estímulos que la satisfacen, pero más frecuentemente es disparada por la búsqueda de un nivel óptimo de estimulación, el cual varía con el nivel de desempeño ya alcanzado. Esto debe entenderse claramente.
Motivación como necesidad
La noción de motivación común entre nosotros está ligada a la satisfacción de la necesidad, a cubrir la carencia. Si los seres humanos fuesen motivados solamente por las necesidades físicas, no existiría la mayor parte de los productos distintivamente humanos, como todo lo que asociamos al arte, la ciencia y la tecnología. Ellos no constituyen inicialmente necesidades, sino que se convierten en necesidades después que nos hacemos adictos a ellos. Más aún, si el hambre moviera todos los individuos a producir bienes o servicios que le permitieran satisfacerla, no tendríamos tantas personas hambrientas en los países del tercer mundo. La realidad dice que las personas se adaptan al hambre y aprenden a vivir con una mínima ingesta calórica dando por sentado que nada pueden hacer para mejorar su situación. Las naciones también se adaptan al hambre y reproducen una cultura que refuerza la existencia de unos pocos privilegiados y una mayoría hambrienta. Peor aún, debido a su propia ignorancia, los hambrientos refuerzan los mecanismos que perpetúan su propia hambre.
Motivación como búsqueda estimulación óptima
Las personas que se establecen metas retadoras, trátese de un record en una justa deportiva, la invención de un nuevo aparato electrodoméstico, la escritura de una novela o la comercialización exitosa de un nuevo producto, todas tienen en común el disfrute de altos niveles de estimulación interior, el disfrute del reto y del riesgo. En cierto modo, la recompensa que mantiene vivas las acciones de esas personas en dirección a la meta elegida, es el desempeño mismo de esas acciones. Se goza lo que se está haciendo y el goce no termina hasta que la meta es alcanzada.
Entendamos que el hombre es un animal cultural y que su cuerpo es movido tanto por la dotación biológica como por la dotación cultural. El cambio social ocurre cuando los postulados culturales tradicionales son abandonados y en su lugar son colocados nuevos principios para orientar el comportamiento individual y colectivo. En algunos individuos, el Conocimiento Cultural Compartido (conjunto de creencias que aprendemos en una cultura dada) es todopoderoso y ellos no pueden hacer nada que contradiga las creencias aprendidas a temprana edad. Otros individuos son más capaces de observar críticamente lo aprendido e introducir las modificaciones que juzguen convenientes. Estos son los individuos que están más motivados intrínsecamente, que creen más en sus voces internas que en las voces repetidas por los altoparlantes sociales exteriores. Ellos son quienes se atreven a ser auténticos, a buscar dentro de sí mismos respuestas distintas a las ofrecidas por la cultura que los rodea. Estas personas se establecen sus propias metas, diseñan las vías para conquistar esas metas y juzgan los resultados en función de su propio potencial. Así, lo que puede ser óptimo para una persona es insuficiente para otra. Mejor aún, el resultado que hoy es considerado óptimo, mañana será inaceptable para la misma persona. Siempre son determinantes los mecanismos psicológicos interiores: esa demanda profunda de retar las capacidades, de alcanzar resultados superiores, de crecer.
Como se manifiesta el motivo de logro de los empresarios
Es relativamente fácil seguir el efecto de la motivación de logro en el trabajo de los empresarios. Toda la actividad gerencial está fuertemente influenciada por el motivo de logro. La concepción de la empresa, su manejo y los resultados obtenidos son construidos de una manera particular por los verdaderos empresarios. Subrayamos el adjetivo verdadero para separar a aquellos que están movidos por la producción de riqueza social de quienes sólo trabajan para el lucro personal. Ambos producen capital, que es también riqueza social. Pero los verdaderos empresarios no sólo producen capital sino que también contribuyen a mejorar la calidad de vida de la sociedad. Lo hacen a través de la producción o comercialización de bienes y servicios de calidad, del mantenimiento de plantas y oficinas que ofrecen seguridad a empleados y trabajadores, del permanente entrenamiento técnico y general para todo el personal, de la generación de empleo primario (propio) y secundario (contratistas), de políticas justas en la compensación salarial, de los aportes a instituciones educacionales, culturales y deportivas.
Aparte del motivo de logro, los empresarios pueden ser influenciados por los motivos de Poder y Afiliación. La investigación internacional de McClelland ha mostrado consistentemente que el único motivo positivamente asociado al desarrollo económico es el de logro. Asimismo, la motivación de logro predice el desempeño de las empresas en términos de inversión, producción incremento de personal, y retorno económico. El motivo de Poder influye favorablemente la gestión empresarial en ciertos contextos y la motivación de Afiliación correlaciona negativamente con el desempeño de las empresas y el desarrollo económico de las naciones. McClelland también ha mostrado que en las regiones donde se produce una explosión de desarrollo económico generalmente existe un grupo étnico o cultural que lo protagoniza. En el Oeste americano fueron los judíos y los Cuáqueros, los Parsis y Jains en la India, y los Antioqueños (paisas) en Colombia. En Venezuela no parece existir un grupo comparable a los ya mencionados.
En una medición que realizáramos a comienzos de los años 90, utilizando como muestra 200 empresarios de la región centro-occidental del país, encontramos que en ellos la motivación de logro era la más débil de las tres motivaciones sociales. La motivación más fuerte era el Poder y la segunda en intensidad era la Afiliación. Esto no es de extrañar dada la propensión de nuestros empresarios a apoyarse exageradamente en el Gobierno como medio para garantizar el éxito de sus empresas. Entendemos que en ocasiones ellos han estado prácticamente obligados a hacerlo, debido a la intervención excesiva del Gobierno en los asuntos económicos, pero creemos que también les ha faltado mayor voluntad de independencia y crecimiento. Por un lado, simplemente ha sido más fácil apoyarse en el Gobierno y, por el otro, los mismos gobiernos han generado estrategias de ayuda beneficiosas para los funcionarios de turno.
Para iniciar el comportamiento emprendedor
Autodeterminación. La iniciación misma del comportamiento empresarial depende mucho del grado de autodeterminación de la persona. Las personas autodeterminadas experimentan una fuerte necesidad interior de controlar su conducta y controlar el ambiente (Romero García ). En el ámbito empresarial, la autodeterminación se expresa como necesidad de decidir nuestro comportamiento económico. La condición de asalariado se hace insoportable. El emprendedor quiere tener su propio negocio, hacer las cosas como él cree que deben hacerse.
La persona autodeterminada siente una profunda necesidad de libertad individual y colectiva. La sociedad capitalista necesita de ambas. Requiere de la libertad individual para endorsar las iniciativas particulares, para crear el ambiente que estimule las innovaciones. Requiere de la libertad colectiva que permita el libre comercio de bienes y servicios en toda la sociedad, que estimule a la vez la competencia entre productores para garantizar precios justos fijados por el mercado y no por cúpulas económicas o políticas.
La autodeterminación impulsa a acciones nacidas de demandas interiores de autorrealización y alimentadas por el mismo actuar sobre nosotros mismos y el ambiente. Lamentablemente, la investigación psicosocial muestra que de cada tres venezolanos, solamente uno es autodeterminado. Los otros dos conciben su comportamiento como determinado por factores externos personales (jefes, políticos, padres, cónyuges) o impersonales (suerte, azar, destino).
Urgencia de mejorar. Los emprendedores, por definición, están impulsados por el espíritu del mejoramiento. Y ese deseo de mejorar presenta cierta urgencia. Por ello los emprendedores no esperan las condiciones óptimas para lanzarse a un negocio específico. Ellos crean esas condiciones con la introducción misma de sus productos. El proceso tiene sus riesgos, por supuesto, pero los emprendedores apuestan al éxito. En nuestra sociedad esta es una característica bien necesaria, pues todos debemos acelerarnos si queremos alcanzar niveles de desarrollo competitivos con las demás naciones. Al paso que hemos marchado hasta ahora, permaneceremos siempre rezagados con la relación a las economías del primer mundo.
Apertura al cambio. Por su misma naturaleza, el emprendedor está abierto al cambio. Crear una empresa significa introducir cambios en nuestra vida. Si se trata de la primera empresa que creamos, los cambios comienzan en nuestro interior. Es probable que hayamos debido cambiar nuestra concepción del trabajo, el dinero, las empresas y nosotros mismos. Pasar de asalariado a productor de lucro monetario no es fácil si cuando niños aprendimos que la riqueza es intrínsecamente mala y que producir dinero con el "sudor" de otras personas es moralmente incorrecto. Los cambios continúan en el interior de la empresa. Diariamente hay que responder a los retos presentes en la organización de los recursos humanos, financieros y materiales. Además, sabemos a ciencia cierta cómo hemos comenzado la aventura, pero desconocemos cómo concluirá.
El cambio es percibido por los emprendedores como el entorno donde deberán moverse necesariamente. Abrirse a los cambios significa mantener una actitud flexible ante los eventos que debemos vivir y ante las personas con las cuales debemos convivir. Esta flexibilidad se expresa en la tendencia a hacer múltiples construcciones de la misma situación, a crear entornos deseables, aceptables e indeseables.
Conducta exploratoria. Es natural que ante la decisión de crear una empresa exploremos cuidadosamente el entorno donde ella operará. Es típico de las personas con alta motivación de logro explorar su entorno exterior y su propio entorno interior. Deseamos saber qué debemos hacer y cómo debemos hacerlo para asegurar el éxito. Al iniciar la exploración nos encontramos con elementos desconocidos y no anticipados. Ante los retos mayores retornamos a nosotros mismos para saber si disponemos de las competencias requeridas por la situación, o si estamos en condición de adquirirlas rápidamente. La exploración nos ayudará a ser más abiertos al cambio, más flexibles, pues nos conducirá a un manejo más objetivo y profundo de la realidad. Ambas, la apertura al cambio y la conducta exploratoria, a su vez, facilitan la innovación.
Innovación. Los empresarios son también innovadores. Esta cualidad es más fácil verla en los grandes empresarios. Rápidamente vienen a la mente el nombre de Henry Ford, propulsor de la industria automovilística y de las plantas de montaje en los comienzos de la segunda revolución industrial, y de Bill Gates, con un genio especial para anticipar la evolución de la industria del software y para vencer a sus rivales en la mesa de negociaciones. Ambos han sido innovadores extraordinarios, independientemente del juicio que puedan merecer en aspectos particulares de sus acciones. Pero también los pequeños empresarios son innovadores. Los pequeños negocios también necesitan diferenciarse de sus competidores y lo hacen con los medios a su alcance: envases o etiqueta de productos, puestos de venta, vitrinas o exhibiciones, mercadeo en nichos específicos.
La innovación es a veces el gatillo que dispara el comportamiento del emprendedor. La persona está descontenta con lo que encuentra en el mercado y siente la necesidad de introducir su nuevo producto. Necesita hacerlo porque siente que será bien recibido, que tendrá éxito, y así lo hace. Y así suelen triunfar los verdaderos emprendedores.
Toma de riesgos. La toma de riesgos es el puente entre la iniciación del comportamiento emprendedor y su conversión en obra real, en empresa. Sin riesgos no hay verdadera innovación, sin riesgos tampoco hay empresa. Tomada la decisión de establecer la empresa, se procede a organizarla. En el caso de microempresas el propietario realiza las funciones de todos los gerentes de una empresa grande. El es el gerente general, pero también es el hombre que administra, compra, hace el mantenimiento, mercadea y vende.
La toma de riesgo es una conducta muy particular afectada por los motivos como el logro, pero también por las expectativas como la esperanza (activa y pasiva) y el optimismo. La toma de riesgos es un elemento central en la toma de decisiones y el espíritu empresarial verdadero es un constante apostar al riesgo calculado. El ejemplo reciente de Bill Gates tal vez sea uno de los más ilustrativos. Sin haber creado ninguno de los programas (DOS, Basic, Word, Excel), y siendo cada uno de ellos inferiores al modelo, Gates se hizo supermillonario gracias a su extraordinario espíritu competitivo y a su habilidad para convencer a sus rivales. Gates corrió riesgos extraordinarios y venció al final porque predijo acertadamente el comportamiento del mercado de software y hardware y la conducta personal de sus competidores.
Durante el despliegue
El despliegue del comportamiento individual corresponde a la fase de instrumentación de la gestión empresarial. Algunos componentes fundamentales son los que siguen.
Establecimiento de metas retadoras para la empresa. Los nuevos empresarios deben establecerse metas retadoras, esto es, de moderada hacia alta dificultad. Las metas fáciles pueden ser alcanzadas sin mayores inconvenientes y presentan la desventaja de no ser motivadoras. Como se supone que son fáciles, no se hacen esfuerzos por alcanzarlas de inmediato sino que suelen ser diferidas, aumentando así inadvertidamente sus costos. Tienen además la dificultad adicional de no poner a prueba nuestras capacidades, facilitando que nos sintamos satisfechos con resultados mediocres. Finalmente, las metas fáciles no estimulan en nosotros la actitud de reto necesaria para mejorar el desempeño y, a largo plazo, ellas pueden significar suicidio.
Las metas demasiado altas suelen transformarse en inalcanzables y conducir al fracaso. Si se cometiera ese error, la corrección consiste en intentar alcanzar nuevamente metas de moderada dificultad. Debe evitarse la tentación de fijar metas fáciles para sobreponerse al fracaso porque, en lugar de mejorar, simplemente la empresa va a legitimar su pobre desempeño.
Las metas más apropiadas para el espíritu empresarial son las moderadas porque ellas retan las capacidades y al ser obtenidas potencian a las personas para fijarse objetivos de mayor dificultad. Debe recordar el nuevo empresario que sus rivales ya están establecidos y que es él quien tiene que ganarse su puesto en el mercado. Exigirse más es la vía para lograr mejores desempeños, los cuales permiten ganar nuevos clientes y asegurar la lealtad de los ya existentes.
Planificación para asegurar metas. La planificación, aún en su sentido más simple de sucesión de pasos, es una herramienta indispensable para garantizar un manejo moderno y eficiente de la gestión empresarial. La planificación obliga a poner los pies sobre la tierra, a conocer nuestros recursos y nuestras carencias, nuestras fortalezas y debilidades. Planificar es, además, anticipar un escenario deseado, lo cual nos lleva directamente a conocer el escenario indeseado. La planificación permite, igualmente, evaluar anticipadamente el grado de eficiencia que podemos alcanzar, determinar los puntos de evaluación de los resultados parciales (retroalimentación), y anticipar los resultados finales.
Búsqueda de eficiencia y excelencia. Los empresarios, como personas con alta motivación de logro, deberían estar obsesionados con el aseguramiento de la eficiencia y la calidad. En los comienzos de una empresa, la eficiencia en los costos es obligatoria por desconocerse todavía cuál será su desempeño. Más tarde, también es necesario mantener la productividad alta (costos bajos) como medio para conservar la competitividad de la empresa. Parte de esa competitividad puede ser, por supuesto, la excelencia en el producto o servicio que vendemos. Estrictamente hablando, la productividad pudiera no ser alta, pero el valor agregado al producto por su altísima calidad, hace posible un aumento adicional en el precio de venta.
La eficiencia también puede expresarse en el manejo mismo de los recursos humanos y materiales. Invertir en la gente es una manera de hacerla más eficiente. Mantenerla limitada a la realización de tareas repetitivas y embrutecedoras es otra manera de hacerla ineficiente y costosa. Vale lo mismo para maquinarias y equipos. No hacer mantenimiento preventivo ni correctivo es simplemente disminuir el capital de la empresa. Ellos se harán obsoletos y su reposición, si no se han tomado las medidas correctas, puede poner en peligro la misma salud de la empresa. Muchos empresarios miopes acumulan ganancias, o las despilfarran, y no se ocupan de actualizar sus plantas. Los rápidos cambios tecnológicos permiten que nuevas empresas funcionen de manera más automotizada (disminuyendo el costo de la nómina), aumentando la velocidad de producción (incremento en productividad), y mejorando la confiabilidad de sus productos (indicador de calidad). Cuando esto ocurre, y ocurre con frecuencia, los viejos empresarios tradicionales tienen sus días contados.
El manejo del tiempo como recurso es otra cualidad ligada al espíritu emprendedor. Es típico de los emprendedores "no dejar las cosas para mañana". La gente con menor motivación de logro se conduce dentro de una concepción del tiempo como sustancia o entidad infinita, que no se consume nunca. Piensan así que el tiempo perdido hoy, no está perdido, pues mañana pueden recuperarlo. Craso error. El tiempo perdido es tiempo consumido, desaparecido, muerto. Mañana usted consumirá otra porción de tiempo, no la que dejó de usar hoy. El tiempo no es un pedazo de torta que yo decido no comerme hoy, lo coloco en la nevera y me lo como mañana. El tiempo es un recurso finito. Sucede a veces que lo que usted no hizo esta tarde ya nunca podrá hacerlo.
Los emprendedores tienen respeto por el tiempo propio y de los otros (puntualidad) y saben que el uso inteligente del tiempo expande sus capacidades para aprender. Mientras más rápidamente aprenden algo, más tiempo tendrán para aprender algo más. Por eso utilizan su tiempo de manera sensata y no desean perder su tiempo esperando a personas que llegan tarde.
Uso del feedback. Para los empresarios el feedback es el pan nuestro de cada día. Ellos necesitan recibir información de retorno sobre el desempeño de su empresa. Necesitan conocer cómo estuvieron las ventas el mes pasado comparadas con el promedio acumulado durante el presente año, o comparadas con el mismo mes del año anterior. Pero también requieren el conocimiento de cómo está funcionando el mercado en general, o cómo afectan las políticas gubernamentales la capacidad adquisitiva de los ciudadanos. En el interior de la empresa, necesitan conocer el desempeño de las diferentes unidades productivas y administrativas. Si es un empresario de avanzada recogerá información confiable sobre su propio desempeño. No la solicitará a los adulantes sino a sus más fuertes críticos.
En general, la fase inicial de la implementación y el funcionamiento rutinario de la empresa requieren de los empresarios una actitud de alerta y una constante apertura hacia el cambio organizacional y las innovaciones tecnológicas. Con las debidas diferencias de magnitud, ello es válido para el gran empresario y para los pequeños que desean llegar a ser grandes. Si se aspira a crecer, con más razón hay que mantenerse despierto ante los cambios en el mercado.
Ante los resultados
La persistencia en la búsqueda del éxito se nutre de diferentes factores. Uno es la disonancia experimentada por el empresario cuando lo logrado es inferior a lo que esperaba lograr. Otro factor motivador de la búsqueda del éxito es la construcción de los resultados como metas a ser superadas. Cuando los resultados son los esperados, surge la conciencia de la necesidad de ejecutar el siguiente paso. Se analiza la situación, se evalúan los logros obtenidos y de manera automática se siente y sabe que se puede llegar más lejos. Allí se construye la nueva cima. Allí se dispara la construcción del nuevo proceso de despliegue. Se descubren nuevas fortalezas y se inventan métodos para sacarle mayor provecho a las fortalezas ya conocidas. Para los emprendedores los resultados no son sólo ocasión para festejar. Son también oportunidad para nuevos desafíos. Esa es la vía del triunfo y la expansión.
Vistos así, los resultados son indicadores de desempeño, expresión de nuevas oportunidades, y estímulos para la conquista de la excelencia. En algunas ocasiones los resultados son percibidos como pasos, estados transitorios, en el camino hacia objetivos de mayor alcance. En otras ocasiones los resultados son interpretados como inicio de nuevos esfuerzos en la misma dirección o en direcciones distintas. En todo caso, subrayamos que para las personas con alta motivación al logro, como los empresarios, los resultados exitosos incrementan su optimismo y dinamizan su crecimiento.
El cuadro es bien distinto para personas con baja motivación al logro, las cuales, ante resultados adversos, disminuyen su autoestima y autoconcepto, llegando incluso a la depresión incapacitante. En los términos de Atkinson de la búsqueda del éxito y la evitación del fracaso, el asunto es aún más interesante y pudiera ser de utilidad para disipar las creencias ingenuas sobre el espíritu empresarial y el desarrollo de las naciones.
Las personas animadas por la búsqueda del éxito eligen metas de moderada dificultad. Las personas orientadas por la evitación del fracaso seleccionan metas fáciles o extremadamente difíciles (inalcanzables), intentando siempre alejarse de las metas de dificultad moderada. Ellas se conducen así porque temiendo fracasar eligen metas que las comprometan menos, que amenacen menos su autoestima. Si fracasan en una meta fácil siempre podrán decir que no se interesaron mucho por ella precisamente por ser demasiado fácil. Si fracasan en una meta de alta dificultad siempre podrán argumentar que esa era una meta en la cual el éxito era cuestión de suerte o de azar, no de esfuerzo. "Cualquiera fracasaría allí, así que no importa que yo también haya fracasado". ¿Cómo se comportan ambos tipos de personas después de un fracaso?
Si quienes buscan el éxito fracasan, posiblemente sea porque subestimaron la dificultad de la meta, es decir, la meta era más difícil que lo pensado por ellos. ¿Solución? Disminuir un poco la dificultad de la meta y entonces el nuevo intento será exitoso. Estas personas implementarán gustosamente esta solución porque ellas están inclinadas naturalmente a enfrentar objetivos de dificultad moderada.
Si quienes están motivados por la evitación del fracaso fallan en una meta difícil, la solución consistiría en disminuir un poco su dificultad, tal como hacen las personas motivadas por el éxito. Pero ello no es tan fácil para los evitadores del fracaso. ¿Por qué? Porque ellos evitan las metas de dificultad moderada, las cuales los obligan a asumir completa responsabilidad por el fracaso. Preferirán, más bien, seguir fracasando en las metas difíciles (y seguir protegiendo su autoestima sintiéndose valientes o arriesgados), o se conformarán con el triunfo insípido en las metas fáciles.
Si en un país fuésemos a implantar programas de formación de empresarios, deberíamos considerar la aplicación correcta de estos conocimientos. Si tratamos de convertir en empresarios a gente con baja motivación de logro (evitadores del fracaso), los primeros en fracasar seremos nosotros mismos. Sus proyectos empresariales serán o muy tímidos o muy arriesgados, razón por la cual fracasarán y no se sentirán culpables. Tal vez hasta se nieguen a pagar los créditos argumentando que "la culpa no es del ciego sino de quien le dio el garrote".
Si, por el contrario, formamos a personas con alta motivación al logro (buscadores del éxito) posiblemente una significativa proporción de ellos triunfará. Aún cuando fallen por establecerse metas de mucha dificultad, ellos podrán corregir la dificultad de la meta y alcanzarla a través de una persistencia inteligente. Eso está demostrado en la literatura psicosocial en ambientes experimentales y también en intervenciones sociales como la realizada por McClelland en la India. Con tales personas triunfará el programa, la comunidad, el país todo.
Notas:
1 Thomas K. McCraw (ed.) Creating modern capitalism. Cambridge, Ma: Harvard University Press, 1997.
2. La empresa privada en Venezuela: ¿Qué pasa cuando se crece en medio de la riqueza y la confusión? En El caso Venezuela: Una ilusión de armonía. Caracas, Ediciones IESA, 1989.
3. D. McClleland y D Winter. Motivating economic achievement. New York: The Free Press, 1969.
4. O. Romero García: Crecimiento psicológico y motivaciones sociales: Mérida ROGYA, C.A., 1999.
5. JW. Atkinson y J.O. Raynor: Personality, motivation and achievement. New York: John Wiley & Sons, 1978.
