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Homologar la exitosa experiencia de manejo de conflicto y negociación en la Planta Toyota Cumaná

Miguel Kabbabe G. / Asesor GAMAN Consulting Spa.

Motivado por la propuesta recibida de algunos amigos chilenos de comentar mi experiencia; como profesional de carrera en la Industria Manufacturera en Venezuela, en el manejo de un conflicto y negociación de la Planta Toyota, que evitó su cierre y se asemeja a lo ocurrido con la empresa de contenedores MAERSK en Puerto de San Antonio.

Fue impactante la noticia al tratar de entender las causas que motivaron a desmontar un proyecto de una empresa moderna y con apenas tres años de haber iniciado sus operaciones en esa región del país, luego de una alta inversión y la importancia que este tipo de industria representa para Chile. Entendiendo con ello que se esperaba que fuese el inicio de un desarrollo industrial y ejemplo para que otras empresas piensen en la posibilidad de instalar sus empresas aquí.

Seria a principios del año 2017, mediados de enero cuando se presentó la oportunidad de postular al cargo de una de las Gerencias para esta empresa, justamente cuando pensábamos emigrar del país por la severa crisis política y social que está afectando a muchos venezolanos que hoy en día buscan la oportunidad de salir de Venezuela pensando en darle a sus hijos mejores oportunidades de educación, mayor seguridad y calidad de vida.

Considerando esa experiencia y una carrera profesional que por más de 29 años vivimos en una de las empresas Automotrices más importante del Mundo como lo es Toyota, quien nos brindó la oportunidad de trabajar, aprender y liderizar una de sus empresas en Venezuela; : en la cual el destino nos obligó a manejar esta compañía en su prolongada fase de supervivencia y sobrevivencia en los últimos 10 años; en un clima laboral turbio por las constantes disputas entre sus trabajadores por el control del sindicato generando una aguda crisis que llevo en un momento a confrontar a la Gerencia con sus trabajadores.

Siempre convencido de los trabajadores tienen derechos por luchar para satisfacer sus necesidades, obtener y lograr mejores beneficios y condiciones socioeconómicas por su trabajo, pero siempre debiendo respetar los límites que permitan mantener el equilibrio que garanticen la operatividad y sustentabilidad de una empresa.

No pretendo adéntrame en temas de políticas e intereses que mueven a los dirigentes políticos de ningún país en especial, pero si reflexionar sobre las causas que permiten lograr la armonía y el crecimiento sustentable de las empresas y sus trabajadores, es por ello que reflejo la experiencia y luchas que por varios años nos tocó vivir para mantener las operaciones de la empresa TOYOTA que nos brindó a tantas familias y a muchos de mis compañeros de trabajo la oportunidad de alcanzar un buen nivel de vida entendiendo que Toyota en Venezuela era la mejor y más fuerte empresa privada que mantenía la región Nororiental ciudad donde crecimos nuestra querida Cumana en el estado Sucre.

Es por ello que hacemos la comparación y nos retrae la vivencia en comparación con la situación del cierre de la empresa de contenedores de MAERSK en el Puerto de San Antonio.

A mediados del año 2009 aquel cinco 05 de Mayo se acentuó y profundizo una de las tragedias más grandes que pudo tener la empresa TOYOTA en Cumana con la muerte de uno de sus dirigentes Sindicales en medio de un conflicto Sindical que dio su salto más importante con la decisión del Gobierno Venezolano en el año 2005 con la idea de fortalecer los comité de trabajadores para hacerlos participes en la evaluación y mejoras que en Materia de Seguridad y salud Laboral en todas las empresas del país, Materia esta que ya existía en la Ley Orgánica del trabajo, pero era su necesidad más importante la de penetrar y dominar a los sindicatos tradicionales controlados por otras corrientes políticas. No pretendemos adentrarnos en los detalles del caso, pero este proyecto político era ajeno a la dirección de nuestra empresa y sus operaciones de producción.

Nuestra visión y proyección era la de buscar mecanismos para sobrevivir en medio de un deterioro progresivo de la economía y una caída brusca de la producción; no éramos capaces de alcanzar las metas de producción programados existiendo en Venezuela una alta demanda de vehículos nuevos; con un alto nivel de ausentismo laboral que llego a superar el 20% y demanda económicas de los trabajadores por mejores niveles de salario así como de mayores beneficios socioeconómicos impagables generándose paradas constantes en la producción y cualquier excusa era buena para justificar una falla operativa y generar una parada de la Producción, con todo esto, obligar a la dirección de la empresa a satisfacer sus constantes demandas, todo ello por las distorsiones generadas en la forma como se pretendían lograr estas reivindicaciones laborales motivados por los factores políticos del mismo gobierno de los cuales no voy a detallar.

La empresa en esos días una vez más se vio forzada a un cierre temporal de sus operaciones por el acoso que sufrió la gerencia cuando factores políticos y líderes sindicales culparon a los gerentes de la Planta como los causantes de la muerte de dicho miembro sindical. Los mismos lideres gubernamentales tanto Local como Regional del estado fueron actores directos en estos sucesos.

Para ese momento parecía que era el fin de todo y que la empresa no volvería a reiniciar operaciones.

Todo a causa de un deterioro profundo y de alta proporción sobre la relación entre sus trabajadores y las líneas de mando de la organización principalmente con la Gerencia de Recursos Humanos; situación ésta que obligó la salida del gerente Local como el Corporativo por las amenazas que recibieron y la barrera de comunicación llegándose al grado de convertirse para el momento en interlocutores No-Validos para la organización y el rechazo que generaban estos con toda la masa de trabajadores.

Es el momento cuando la Alta dirección de la Empresa deposita su confianza en el equipo de trabajo de la Gerencia de Planta para tratar de recuperar las Operaciones y reiniciar la Producción, para esa ocasión ya habían transcurrido más de 26 días de parada de la fábrica aunándose a ciertos daños de equipos e instalaciones ocasionado por un grupo de trabajadores con acciones radicales, los cuales fueron noticia para ese entonces.

Les confieso que para ese momento el Equipo de trabajo, carecía de la experiencia necesaria en Temas de Recursos Humanos para afrontar ese reto; manejar un conflicto sindical de tal magnitud y de los conocimientos en materia de Negociación para superar esta crisis.

Nos tocó la dura tarea de organizar una serie de actividades copiando un modelo similar implementado en otra Planta de Producción en Suráfrica, con el apoyo de los mandos medios de la producción, mis colegas gerentes locales y un asesor técnico japonés que par el momento estaba presente en la fábrica desarrollando procesos de Ingeniería y producción.

Entre todos centrar los esfuerzos en cambiar el clima organizacional donde reinaba una anarquía, alta desconfianza de sus trabajadores con la gerencia de la empresa.

Fueron tres días adicionales de parada programada mientras en paralelo se recuperaba las instalaciones de la planta con actividades de mantenimiento de herramientas y equipos, así mismo por otro lado hicimos jornadas de acercamiento con todos los trabajadores, llamando inicialmente a los líderes sindicales y toda la masa de trabajadores, en aquella oportunidad más de 2.300 trabajadores a conversar; logrando una convocatoria masiva de trabajadores y empleados en el centro deportivo más importante de la ciudad y uno de los pocos lugares en donde poder concentrar a tanta gente para conversar directamente cara a cara con todos, utilizando un ambiente distinto al lugar de trabajo.

Poder convencer al Sindicato para hacer esta jornada motivacional haciéndoles entender a sus líderes que ellos nunca lograrían concentrar a todos los trabajadores y llevarles un mensaje de tranquilidad, compromiso y reconciliación en presencia del presidente de la empresa para ese momento.

Desde esta Jornada de encuentro exitosa, poder conversar y un dialogo directo y motivacional con toda la masa de trabajadores, logramos finalmente reiniciar operaciones de producción y desde allí hasta finales del año 2010 cuando recibimos la oportunidad de atender a en un Seminario en Gerencia Global de Recursos Humanos en Nuestras oficinas corporativas de Toyota Motor – Japón con la participación de Directivos de otras filiales de Toyota alrededor del mundo y compartir la experiencia vivida ese año, así como también recibir información de situaciones similares experiencia vividas en otras Plantas como por ejemplo la Planta de Suráfrica y la elaboración de un Manual global de la experiencia Toyota en materia Laboral referencia para cada filial.

Fueron días difíciles, Manejar un crítico conflicto Laboral logrando mantener una estrategia en la Negociación de más de 06 meses de reuniones y discusiones para finamente lograr la firma del contrato colectivo 2010 -2012.

Los representantes del Sindicato siempre quieren lo mejor del Mundo acumular en cada cláusula del contrato colectivo la mejor opción sin importarles de donde sale el dinero para satisfacer y compensar las obligaciones de parte de la empresa, sin sentido de pertenencia y convencidos que sus deberes deben ser cumplidos sin que ellos entiendan que se debe generar el aporte suficiente para que el negocio sea capaz de cumplir con los acuerdos firmados en dicho contrato. Es decir, un saco sin fondo.

Los Sindicatos de trabajadores en la Región han sido influenciados por un Modelo particular de exigencias y acciones en deterioro de la relación trabajador Empresa, logrando entre ellos consolidarse y compartiendo experiencias, los cuales generaron en Venezuela el cierre de numerosas empresas.

Por lo anterior nos vimos reflejado en la situación de MAERSK, el año pasado se presentó una oportunidad de poder integrarnos a la Gerencia de esta empresa y me vino a la memoria la posibilidad de que quizás hubiésemos tenido la oportunidad de evitar el actual cierre de esta prestigiosa fabrica.

Lamentablemente quizás para esa fecha no logramos vender ni demostrar nuestra capacidad y experiencia para integrarnos al equipo de trabajo y formar parte del staff gerencial de MAERSK en Chile.

El Gobierno de Chile y su Industria debe encender las alarmas para establecer planes estratégicos y de evaluación de los riesgos que este tipo de Modelo Político, el cual maneja a un sector de los sindicatos de trabajadores y que a través de la distorsión generara cierre de números empresas copiando acciones similares, las cuales tuvimos la oportunidad de ver en Venezuela y que fue claramente visible estudiando el caso MAERSK.

Hace un mes para mediados de junio 2018, por iniciativa entre amigos, luego de una conversación de la Industria en Chile pensamos que pasaría si hacemos llegar una alternativa al gobierno de chile para la reapertura de esta planta y elaboramos un estudio de factibilidad.

Quizás no sea posible para este caso volver atrás por diferentes factores y decisiones que seguramente los directivos de esta empresa ya tomaron, pero quedara la iniciativa de poder evitar que otras empresas lleguen a casos similares. Estamos convencidos que se cuenta con las Herramientas para analizar, y considerar acciones oportunas para monitorear a la Industria y evitar repetir la historia.

Estudio de Factibilidad – Recuperar la Empresa de Contenedores MAERSK.

FORTALEZA: Análisis interno Positivo.

  1. Instalación y Equipos relativamente nuevos.
  2. Instalaciones Modernas con Potencial expansión.
  3. Tenemos la Capacidad técnica para Operar la Empresa.
  4. Aprovechar la Línea gerencial. Mandos Medios de la Empresa cesantes
  5. Mano de Obra calificada y entrenada
  6. Nuestra experiencia en la Industria manufacturera

OPORTUNIDADES: Análisis Externo Positivo.

  1. Capacidad de expansión para otros procesos ò proyectos de interés
  2. Potenciar la Industria y Dominar el Mercado Local
  3. Recuperar, Generar y mantener el Empleo en la Región
  4. Ganar credibilidad en la Industria Chilena
  5. Generar credibilidad en las autoridades, tanto regional como Nacional
  6. Ganar imagen mediática por el proyecto de recuperación
  7. Involucrar al Gobierno Nacional en la Re-apertura de la Empresa.
  8. Compromiso de la Gente al rescate de la Empresa.
  9. Estabilidad Económica del País.
  10. Educar a los trabajadores y Sindicato con la experiencia de cierre.

DEBILIDADES: Análisis interno – Negativo.

  1. Recursos Financieros No disponibles ò escasos
  2. Falta de Información sobre la condición interna del problema de cierre.
  3. Disponibilidad de usar los Equipos y Herramientas existentes en las instalaciones.
  4. Deudas internas o pasivos por resolver. Uso de los mobiliarios y equipos.
  5. Baja productividad de los trabajadores
  6. Alto nivel de ausencias laborales
  7. Costos de Fabricación muy elevado.
  8. Dificultad para la Procura de Materia prima Local.

AMENAZAS: Análisis externo- negativos.

  1. Condición y status del Sindicato de trabajadores en la Región.
  2. Posibles conflictos laborales de manera violenta
  3. Trabas burocráticas para desarrollar la empresa
  4. Baja Moral de los trabajadores (inmadurez Sindical)
  5. Alta competitividad en el Mercado Mundial
  6. Nivel de compromiso de los trabajadores en el proyecto.
  7. Condiciones Laborales y expectativas del personal.
  8. Compromiso Institucional para apoyar la industria colocación del producto.
  9. Existen al menos otras tres Fabricas de Contenedores en Chile.

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