El Neogerente

En los tiempos que vivimos, se percibe con claridad un resurgimiento del enfoque filosófico en el tratamiento de conceptos que creíamos ampliamente conocidos y entendidos. Estamos volviendo a lo básico y esencial de las cosas para replantearnos conceptos, modelos y teorías de carácter cotidiano, y reconducir los esquemas mentales con los que abordamos situaciones comunes. Resulta así interesante lo mucho que le cuesta al ser humano no tanto el aplicar cambios –normalmente en la forma de llamar a las cosas- sino más bien el aplicarlos eficazmente a nuestras estructuras mentales.

Es muy posible que la avalancha de avances en el campo científico, técnico y tecnológico, y la “revolución de la información” hayan dejado al descubierto décadas –recientes- de cierto atraso en lo esencial de la naturaleza humana, la sociedad y la forma en que esta es protagonista indiscutible del proceso de desarrollo.

Dentro de esta espiral de cambios globales, gerentes y organizaciones también han cambiado para adaptarse al entorno, pero pareciera que dicho cambio está en cierta forma encubierto por la necesidad de guardar las apariencias frente a los conceptos tradicionalistas de la gerencia. Para esa gerencia tradicionalista a la que me refiero, la carga humana, y por ende la innegable responsabilidad social de las organizaciones en este sentido, sigue siendo lo que podríamos llamar “la dimensión desconocida de las organizaciones”; esa variable que sabemos existe pero no logramos -¿o no queremos?- definir en la ecuación gerencial.

Como consecuencia nos embarcamos en una continua búsqueda de formas innovadoras y revolucionarias de llamar a las cosas: los departamentos ahora son “áreas funcionales”, las corporaciones se dividen en “unidades de negocio”, los gerentes ahora son “gestores”, los jefes “responsables de área”, el personal es ahora “miembro de un equipo”, la calidad es “excelencia en la gestión”, y ya no solo importa la formación para aprender a hacer, sino la “gestión y mantenimiento del conocimiento como activo que genera valor”…En fin, en muy poco tiempo hemos reinventado la típica estructura organizacional que nos enseñaron en las universidades y escuelas de negocio. Hemos reinventado –al menos en parte importante de su esencia tradicional- la organización. Pero surgen las siguientes interrogantes: ¿sabemos las demandas de esta transformación sobre el concepto en sí de gerente que hasta ahora hemos manejado?, ¿Qué debemos añadir al perfil gerencial que día a día formamos y demandamos?

Reinventemos el concepto de gerente

Es evidente que la base conceptual de algo rige lo que ese algo es y sobre todo la forma en la que será estudiado. Es por ello que, más allá de un nombre, un concepto forma las bases de las ideas y por ende del conocimiento. Un concepto nos crea un esquema mental que, lo queramos o no, condiciona la naturaleza de nuestro pensamiento. Es por ello que es tan importante el estudio teórico por el que pasamos a nivel universitario. Sin embargo, todo concepto nace y depende de su contraste en la práctica, es por tanto innegable que un concepto por naturaleza debe ser dinámico y cambiante en sus formas; de la misma manera que nuestras ideas son dinámicas y se transforman con el contraste práctico del conocimiento.

¿Un concepto es en sí mismo la verdad?, personalmente creo que la verdad es más bien un “seductor” proceso de búsqueda. Para reforzar esta idea, tomo el ejemplo del filósofo pragmático Hans Vaihinger, quién aseguró que la verdad es “el error más adecuado”. A esto yo concluyo que un fin más apropiado es la búsqueda continua y no el empeño por establecer verdades fugaces; lo cual debería ser un pilar fundamental de la estrategia gerencial moderna.

Bajo este enfoque, hemos aprendido -sobre todo en la última década- que la gerencia actual puede ser descrita como periodos largos y continuos de cambio que raramente y de forma muy esporádica se ven interrumpidos por periodos de estabilidad (S. Robbins 1998). Tras este análisis construyo la primera reflexión sobre la cual se sustenta el concepto de neogerente:

“Adaptación continua y convivencia con el cambio. Las realidades son fugaces. El entorno natural del neogerente es la incertidumbre y la enfrenta día a día sin temor a decidir”

Pero para no pecar de excesivamente pragmático, y dar un toque de racionalidad al concepto que tratamos de crear, recordemos lo que según el racionalismo corresponde a conocimiento verdadero. Bajo dicho enfoque, el conocimiento sólo puede llamarse así cuando es lógicamente necesario y universalmente válido (J. Hessen 1970). Bajo ésta premisa es fácil identificar -si hablamos de conocimiento gerencial en la actualidad- lo difícil pero necesario que es el establecer ideas y axiomas absolutos de gestión. Bajo las condiciones actuales y muy posiblemente ante las futuras, se puede evidenciar la necesidad que tienen los gerentes de contar con conocimiento lógico de las cosas, pero lo difícil que gerencialmente resulta el establecer lo que es universalmente válido. Tenemos así la segunda reflexión en la construcción del concepto de neogerente:

“Más y mejor conocimiento lógico -pero cambiante- de las cosas en un mundo donde lo válido ya no lo es tanto. El neogerente reinventa y adapta sus modelos mentales para garantizar la eficacia de su gestión”

La racionalidad habla, como ya indiqué anteriormente, de aquello que es universalmente válido. El ejemplo que mejor ilustra este concepto es el conocimiento matemático. Todos sabemos que dos mas dos es igual a cuatro; y es así en cualquier país en el que nos encontremos. En este sentido, los programas de estudios universitarios incluyen una gran cantidad de materias muy bien estructuradas y absolutamente necesarias que apuntan a dar una base sólida a los gerentes a la hora tomar decisiones. El objetivo es conseguir en el profesional un grado de certidumbre lo más alto posible y darle criterios de aplicación universal. Estudiamos así cálculo, contabilidad, finanzas, estadística, etc.

Luego también estudiamos esas materias humanísticas – a las que muchos llaman “de relleno” – donde básicamente se hablaba de las implicaciones del trabajador dada su condición de ser humano: las formas de motivarlo, la necesidad de velar por su bienestar y las pautas de comportamiento comunes de las personas en el trabajo. Normalmente para ello se aprenden teorías enunciadas décadas atrás en base a estudios realizados a un grupo de individuos “X” en un momento “Y” y bajo unas condiciones “Z”. De todo esto nacen interrogantes que podríamos catalogar como de sentido común: ¿son todos los individuos iguales?, ¿las condiciones son constantes en el tiempo? La respuesta en ambos casos es, lógicamente, no.

Ahora bien, partiendo de nuestra amplísima formación técnica y racional por excelencia, nos preguntamos lo que en el fondo realmente importa: ¿Cómo puedo determinar de forma objetiva y universalmente probable el comportamiento de un individuo en un momento y bajo unas condiciones determinadas? Y yendo más allá: ¿Cuál es la forma óptima de gestionar a los individuos? Los que nos dedicamos al mundo de la gerencia y pasamos ya sea por universidades o escuelas de negocios aprendimos –al menos en teoría- algo sobre esto. Soy de la opinión que es muy poco.

Sin duda lo más difícil que existe es trabajar con gente, es inclusive más difícil que trabajar para gente; además es casi en todos los casos inevitable. Personalmente, desde antes de culminar mi carrera universitaria y con mucha más razón tras mi experiencia laboral, he sido un curioso de este tema; un curioso de lo humano. Como la mayoría de los gerentes actuales, hace ya mucho que dejé de comprar libros de finanzas, y ahora me he rodeado de libros de filosofía, lecciones sobre el arte japonés de la guerra, técnicas de liderazgo, trabajo en equipo, Programación Neuro Lingüística, gestión del cambio etc. Es curioso como en algunos casos inclusive lo que parecía tan obvio hoy lo aprendemos a través de historias sencillas, fabulas llenas de metáforas y en la mayoría de los casos con explicaciones ingeniosamente ilustrativas. Estamos aprendiendo de estos temas como lo hacen los niños: con interés, curiosidad e ingenuidad. Los seres humanos ejercemos procesos complejos y curiosos de aprendizaje, pero personalmente me resulta especialmente trascendente e interesante la forma en que estamos enfocando actualmente el aprendizaje de nuestra propia naturaleza social. Los que nos dedicamos a la consultoría y formación gerencial por momentos nos sentimos psicólogos, sociólogos y antropólogos y hacemos un ejercicio importante de creatividad y abstracción para explicar a gerentes de dilatada trayectoria cómo tratar problemas cotidianos de socialización a nivel empresarial.

Este creciente y generalizado interés por la parte humana de todo y por ende de la gerencia, no es casualidad, por el contrario, es puro sentido común y además reflejo de los retos y problemas reales del gerente moderno. La visión humanística y social de la realidad es a la gerencia lo que la física es a la ingeniería. De esto obtenemos la tercera premisa hacia el concepto de neogerente:

“No nos volvamos insensibles en el mundo de lo sensible, un músculo lleva consigo un cerebro: el neogerente es un estudioso de lo humano”

Hoy en día se hace cada vez más difícil para un líder el definir -o más bien poner en juego- las norma éticas que han de regir las relaciones que se crean entre miembros de una organización (miembros de una sociedad). ¿Qué es ético y qué no lo es?, esta es sin duda una pregunta tan necesaria como difícil de responder si esa respuesta la basamos en el verdadero fin de la ética. Este fin no es otro que el bienestar común del espíritu de quienes conviven en sociedad. La ética consiste en, como bien sostiene Tom Morris en su obra “Si Aristóteles Dirigiera General Motors”, “personas espiritualmente sanas en unas relaciones sociales armónicas”.

El concepto de ética normalmente lo remitimos a reglas, leyes, estatutos, buenas prácticas establecidas, normas, etc. Estos elementos juegan un papel importante en la creación de códigos éticos, sin embargo, la esencia de la ética es el ánimo por el vivir dentro de normas que ayuden al ser humano a hacerlo sin lesionar a quienes con el viven y, como sostiene Morris, a hacerlo armónicamente. Si vemos la ética como una serie de leyes que penalizan estamos perdiendo la esencia del ser humano en sociedad. La ética de la organización moderna ya no es un dictado de leyes que se publican en un cartel o que se introducen formal o informalmente dentro de los estatutos organizacionales, por el contrario, la ética se construye sin dividir comportamientos o actitudes. Esto significa que el gerente moderno estructura la ética empresarial partiendo del ser humano como trabajador, miembro de una familia y miembro de una comunidad; por tanto lo ve y entiende en todos sus posibles roles.

Pero volvamos a la filosofía ésta vez de la mano de Platón y veamos el reto que para el neogerente constituye el desarrollo de una organización ética. Platón sostenía que el alma humana estaba constituida por tres elementos distinguibles en cuanto a su fin último. Hablaba de un elemento racional que busca sabiduría y conocimiento; otro elemento activo más centrado en la superación que busca conquistas y distinción; y otro elemento que busca la gratificación. Para éste gran filósofo, si se impone una sociedad justa y ética –esto es donde las relaciones humanas permiten el verdadero desenvolvimiento positivo del alma del ser humano en sus tres elementos- se conseguirá el verdadero bienestar social. Si estas reflexiones las llevamos al entorno social que estamos estudiando –la empresa moderna- podemos afirmar que para que un miembro de la organización pueda emprender la búsqueda del saber, pueda conquistar sus anhelos más humanos y naturales y se sienta gratificado por la sociedad en la que se desarrolla, debe convivir con normas éticas que coadyuven de cierta forma su desarrollo. Normas éticas que lo vean como ser humano y velen por que se le respete como tal.

Concluyo así que la norma ética más importante en la empresa moderna es aquella que no controla sino que encausa y anima al empleado como humano (como compañero, padre, amigo, esposo, etc.). Veremos que las normas éticas más poderosas en éste sentido son las que se dan con el ejemplo: el habito de siempre comunicar ante lo bueno y lo malo, el habito de siempre escuchar, las actuaciones responsables de la empresa en la comunidad, el promover la formación continuada del capital humano, el tratar los valores individuales y del colectivo como elementos fundamentales en las estrategias empresariales, la política de la verdad de cara a la comunidad y de cara al miembro de la organización, la gestión responsable del capital humano…Estos códigos éticos, entre muchos otros, demandan que los gerentes reinventen de cierta forma sus estrategias de cara al recurso humano y reconsideren su responsabilidad dentro de la sociedad. La sociedad por su parte, estando en un constante e imparable proceso de desarrollo, no hará más que exigir de las empresas mayor responsabilidad social para el logro de sus metas. Llegamos así a la cuarta reflexión en el camino de la construcción del neogerente:

“La mejor política es la del ejemplo y la mejor regla es aquella que no impone sino que entusiasma. El neogerente conoce la esencia humana y crea el ambiente propicio para alcanzar y mantener el bienestar de los miembros de la sociedad”

Uno de los factores que tradicionalmente ha demandado mayor atención dentro de las estrategias gerenciales es la comunicación. La razón de esta especial atención la encontramos en la propia naturaleza del ser humano: el ser humano es un ser comunicativo en esencia. Nos comunicamos de forma continua y a través de una amplia gama de formas, canales, medios, herramientas, etc. Pero también nos comunicamos a través de actitudes, gestos y posturas que igualmente trasmiten un mensaje. En todo caso nuestros mensajes llegan y causan un efecto sobre la audiencia, y sobre ellos podremos tener un mayor o menor control. La comunicación es por consiguiente un elemento primordial y complejo.

Italo Pizzolante Negrón, en su libro “El poder de la Comunicación Estratégica”, sostiene de forma muy acertada la necesidad de comunicar oportunamente, señalando que si no lo hacemos alguien lo hará por nosotros. A esta apreciación podemos añadir que, además de que alguien comunicará por nosotros, lo hará con una carga emocional distinta, con un conocimiento diferente de la situación, con un pblico que muy posiblemente no será el más adecuado, con un conocimiento real del tema a comunicar que no necesariamente será el requerido para comunicarlo con eficacia, y finalmente con objetivos probablemente no alineados con los objetivos originales del mensaje. Todas estas son variables con alto impacto sobre los procesos comunicativos; variables que si no controlamos pueden causar un daño importante a la estructura comunicativa de la organización.

Estas reflexiones nos llevan a una clara conclusión: la base de toda estrategia gerencial es la comunicación. No se comunica una vez, se comunica siempre. Esto quiere decir que la comunicación debe ser identificada como proceso formal y como proceso estratégico. Se debe comunicar la intención, el rumbo, los escollos del camino, “la llegada al puerto” y lo aprendido en el “viaje”. Para esto se debe tener en cuenta que, como Pizzolante sostiene, se comunica con lo que se hace y con lo que no se hace. Insisto: no hay algo que sea más cotidiano que comunicar.

La estructura de una organización debe entonces ser el espacio comunicativo por excelencia, ya que es a través de esta que desarrollamos el capital más importante de una empresa, es decir, el capital intelectual. Esto se logra en parte a través del uso provechoso de espacios formales (reuniones de dirección, comités de calidad, reuniones anuales, juntas de accionistas), pero debe extenderse también a todos los “ritos compartidos”1 establecidos. Construir el “ágora”2 de la organización moderna es tanto como construir la organización misma. La organización moderna ha de construirse en base a una estructura eficiente de flujo de comunicación, atendiendo más al protagonismo del ser humano en el flujo y no sólo a la eficiencia de los canales que se establezcan (un ejemplo común: un e-mail transmite información a un costo bajísimo y de forma instantánea, por tanto podemos afirmar que es eficiente. Pero un e-mail por si sólo es incapaz de comunicar el 100% del contexto, contenido, intención y carga emocional de un mensaje; y esto ocurre independientemente de que se tenga una capacidad de redacción y sintaxis mayor o menor, por tanto, su eficacia en muchos casos se pone en duda).

El reto es que los gerentes logren identificar eficazmente las fuentes de información dentro de la organización, creen canales eficientes y eficaces entre estas fuentes que eviten su aislamiento, formen a su gente en una cultura comunicativa donde se comunique siempre y se deje discurrir libremente la información pero con una visión común. Todo perfil de puesto debe por tanto incluir como función el procesado de información y la comunicación. Lo profesionales modernos debemos formarnos para enfrentar una autentica avalancha de información y una creciente y desbordante demanda de comunicación. La gerencia por su parte deberá entonces -desde el punto de vista comunicativo- potenciar la generación de ideas en base a la comunicación eficaz y no coaccionar mediante el uso y abuso de la información (recordemos que informar no es comunicar). Para gestionar verdaderamente el conocimiento, un buen gerente sabrá intervenir dando valor al proceso de síntesis que se dará tras la natural interacción de las tesis y antítesis que se generan en los procesos comunicativos (la continua y natural contraposición de ideas entre los miembros de una sociedad que da paso al verdadero conocimiento). Nueva reflexión hacia la construcción de nuestro concepto de neogerente:

“El neogerente vive en una continua búsqueda de lo auténticamente real, para ello fomenta y propicia la comunicación. Para ir de los problemas particulares hasta el bien común de su organización se vale de su actitud comunicativa y de los excelentes comunicadores que lo rodean”

Un aspecto que distingue a un buen líder, y por tanto a un buen gerente, es su capacidad de mantener a sus colaboradores “inspirados” y fomentar su trabajo en equipo en torno a las metas de la organización. Una de las formas de mantener la inspiración necesaria en los miembros de una organización es sin duda darles el suficiente y adecuado campo de actuación como para que se sientan comprometidos e involucrados con los objetivos de organización. Muchos autores llaman a esta práctica “empowerment”, lo que en español podríamos definir como “dar poder”.

El empowerment consiste en dar autoridad y control a los empleados para que tomen decisiones por si mismos en la ejecución de sus tareas diarias. ¿Significa esto delegar? No, el dar poder a un empleado no es sólo delegar en el la autoridad de hacer, sino más bien el saber capacitarlo para poder hacer: formarlo para el logro. Recordemos que la autoridad se puede delegar, pero nunca la responsabilidad. Por consiguiente un gerente debe asegurarse que su gente está suficientemente capacitada para ejercer autoridad y para actuar de acuerdo a las expectativas de la organización.

Pero no sólo se trata de capacitar, también se trata de saber “dibujarle un horizonte claro” a los colaboradores. Cuando una persona sabe que hay otra que espera mucho de ella, intenta no defraudarla, porque nadie espera tanto de otro si no lo considera valioso (M. Puig 2004). El gerente moderno debe entonces hacer un esfuerzo en enfatizar aquellos aspectos que unen los objetivos personales, colectivos y organizacionales, y no incidir en aquellos que los separan. No se puede dar poder a alguien que no ve con nitidez su contribución y efecto sobre el trabajo de los demás miembros de su equipo.

Finalmente todo gerente debe tener clara la necesidad de potenciar el trabajo en equipo. Además de dar poder a los empleados, se debe garantizar que estos unifiquen esfuerzos y consigan la tan citada como necesaria “sinergia”, es decir, lograr que la suma de las capacidades y el trabajo de los miembros de un equipo se refleje en un resultado que aprovecha al máximo las cualidades de cada uno de ellos. En equipos de trabajo verdaderamente sinérgicos, el todo es siempre mayor a la suma de sus partes.

El hecho de que las organizaciones modernas tiendan a achatarse, tras la consecuente desaparición de estructuras piramidales y rígidas para dar paso a estructuras horizontales, pone a mucha gente –y por tanto a muchas actitudes, capacidades, conocimientos, personalidades, etc..- trabajando a un mismo nivel y en torno a muchos objetivos a la vez. Bajo este panorama el gerente debe ser sobre todo líder y miembro de un equipo – utilizando un americanismo: debe ser todo un “team player”-. Inspirar y convencer a un equipo es todo un reto, ya lo dijo Maquiavelo en su libro “El Príncipe”: “La naturaleza de los pueblos es muy poco constante: resulta fácil convencerles de una cosa, pero es difícil mantenerlos convencidos”. En un entorno tan cambiante, exigente, multicultural y competitivo, donde es necesario aunar esfuerzos ¿No es esto todo un reto gerencial? Construimos la última reflexión en la búsqueda del concepto de neogerente:

“El neogerente se preocupa de que la visión de la organización y de los miembros de su equipo se unan en torno a los objetivos trazados. Ve por los suyos, los inspira, los acompaña, los escucha, les da poder y los capacita”

Consideraciones finales: de la esencia al concepto.

En los párrafos anteriores he tratado de reflexionar sobre la esencia del gerente moderno; de lo que ilustrativamente he llamado neogerente. Mi intención ha sido provocar al lector y poner al descubierto sólo un parte de los conceptos gerenciales que a mi juicio necesitan contrastarse continuamente, revalidarse y desarrollarse con el conocimiento de aquellos que los practican día a día, es decir, por los gerentes que están siendo protagonistas del cambio.

Apelo en estas líneas a la necesidad de garantizar la constante adaptación de nuestras prácticas gerenciales, el estudio serio y formal de las metodologías de gestión, el fomentar un añadido a la formación humanística que recibe el profesional de la gerencia, y sobre todo la necesidad de “airear” los conceptos gerenciales, reconducirlos cuando sea requerido y rebatirlos –inclusive este mismo que torpemente construyo- sin ningún tabú o prejuicio.

Consecuente con mis consideraciones iniciales sobre la naturaleza de un concepto, y tratando de superar el reto que implica ir de la esencia a lo conceptual, me dispongo finalmente a construir un concepto propio de neogerente partiendo de los siguientes pilares básicos que emanan de las seis reflexiones esenciales hechas a lo largo del presente trabajo:

“Es aquel individuo que se encarga de planificar, organizar, dirigir y desarrollar la totalidad de implicaciones técnicas, humanas y sociales derivadas de los equipos de trabajo, con el objeto de garantizar la continua y eficaz adaptación de los mismos a las exigencias de los procesos que conllevan al logro de los objetivos individuales y colectivos de los miembros de una organización”

Este sencillo pero representativo concepto, ha sido desarrollado con la firme esperanza de que sea rebatido y, como dije antes, continuamente “aireado”. Cómo base para la discusión, persigue despertar los sentidos del gerente hacia las exigencias humanas de las organizaciones.

Los que han tenido la oportunidad de estudiar la teoría gerencial, podrán identificar algunos de los matices de Fayol3 presentes al inicio del concepto (planificar, organizar, dirigir), y notarán que se ha omitido el “control”. En realidad, como he tratado de justificar en mis reflexiones iniciales, el control en la neogerencia tiene mucho de autocontrol, y al sostener en el concepto la importancia del desarrollo de las implicaciones humanas, trato de dejar claro que hay que inspirar y motivar más que controlar. Al final la inspiración, la motivación, el sentido de pertenencia y la capacitación al logro, deben –como situación ideal- coadyuvar el autocontrol. Este es un objetivo primordial del neogerente.

Trato de sugerir también, que se debe dar paso al concepto de equipo más que al de organización. La organización, a mi juicio, será cada vez menos tangible y más tendiente a desaparecer como base estratégica empresarial. El equipo de trabajo viene en este caso a satisfacer las necesidades de adaptación de las empresas ante los retos, es una fuente inmejorable de capacitación del recurso humano y una herramienta competitiva eficiente y eficaz. Esta necesidad de gerenciar equipos requiere más y mejor conocimiento desde la perspectiva de las implicaciones humanas.

Por último, el tomar en cuenta la base humana de una organización y los procesos técnicos y sociales implicados, se considerada la única forma de alcanzar el bienestar común de los miembros de una empresa creando por añadidura un entorno socialmente responsable. La sociedad no hará más que exigir mayor responsabilidad en este sentido a las empresas. Esto es un hecho innegable.

Queda ahora, como reflexión final para los gerentes, el compromiso de no dejar a la gerencia moderna sucumbir a los prejuicios y miedos que -tal como siempre dice mi amigo Manuel Díaz-Estébanez (compañero consultor)- por “deformación profesional” hemos adquirido.

El reto de practicar una gerencia humanamente sana, justa y socialmente responsable está en nuestras manos y es garantía de éxito. ¡Atrévase a probarla!

Notas:

(3) Industrialista francés que estudió las funciones gerenciales. Fayol concluyó que dichas funciones eran: planear, organizar, ordenar, coordinar y controlar. Más recientes estudios concentraron las funciones de Fayol en tres: planificar, organizar, dirigir y controlar.