Opinión Nacional

La neurociencia del liderazgo

Los más recientes descubrimientos de la fisiología del cerebro humano, documentan la explicación científica de un fenómeno social y organizacional muy recurrente y conocido, como lo es, la resistencia al cambio en las personas, familias, organizaciones y naciones. Y tales eslabones encontrados, están redefiniendo la manera de abordar el cambio organizacional y la conducta humana. Durante las ultimas dos décadas, la integración de la neurociencia (el estudio de la anatomía y la fisiología del cerebro) y la psicología (el estudio de la mente y la conducta humanas), ha permitido que los científicos logren una comprensión más profunda y precisa de la naturaleza humana y el cambio conductual. Uno de los trabajos más destacados en el área, es el realizado en los últimos dos años por dos profesionales de saberes diferentes, aunque vinculados por el objeto de estudio que los ocupa: El Coach Internacional David Rock y el prestigioso científico Doctor en Medicina Jeffrey Schwartz. En su extraordinario articulo, “The Neuroscience of Leadership”, aparecido en el Journal of Strategy+Business, edición No.43, del 2006, de la prestigiosa firma de consultoría mundial Booz, Allen and Hamilton, ambos investigadores presentan las explicaciones científicas que conectan el cerebro (órgano físico) con la mente (la conciencia humana que percibe, piensa, siente y actúa). Las implicaciones de estos hallazgos, tienen particular impacto y trascendencia en el cambio organizacional, en el cambio personal y gerencial, en el desarrollo del liderazgo y en el coaching como herramienta de facultamiento personal y organizacional por excelencia, en la medida que expanden hacia nuevos horizontes las prácticas profesionales de cambio tradicionalmente utilizadas por consultores, gerentes, líderes, profesores, facilitadores y por los diversos tipos de agentes de cambio que existen a nivel mundial.

1) LAS RAZONES CIENTIFICAS DE LA RESISTENCIA AL CAMBIO

¿Qué es efectivamente lo que hace que el cambio personal y organizacional sea tan difícil?. La primera razón, se refiere a la memoria de trabajo de los seres humanos, que es el área ubicada en la corteza prefrontal, destinada al almacenamiento de percepciones e ideas utilizadas por el cerebro para comparar. Esta parte del cerebro, requiere mucha energía para funcionar. Normalmente, la memoria de trabajo está su tarea: Ocupada capturando y almacenando información en el momento en que las personas se encuentran con lo nuevo y lo diferente. Por ejemplo, cuando usted está en una reunión de implantación de cambios con un consultor, con su jefe, o con su coach en una sesión coaching personal o de equipos, es este componente del cerebro el que le permite comparar la vieja información almacenada, con la nueva información. Por otro lado, el ganglio basal, está también en lo suyo: Controlando y disparando sus rutinas de pensamiento y acción, las actividades familiares como las que realiza todos los días en su trabajo, en su casa, o en la universidad, o cuando maneja. Este componente del cerebro, es donde se encuentran los imbricados circuitos neurales desarrollados por la práctica de hábitos de pensamiento y acción, durante largo tiempo. Y requiere mucho menos energía para funcionar que la memoria de trabajo, porque es el que dispara y controla conductas ya formadas e instaladas, como resultado de largos años de entrenamiento y prácticas en su uso. Por ello, el ganglio basal funciona supremamente bien sin ningún tipo de pensamiento conciente. En contraste, la memoria de trabajo se fatiga y se cansa rápidamente, porque como consume mucha energía, sólo puede mantener un numero muy limitado de informaciones “en línea” en cualquier momento del día. En consecuencia, toda actividad realizada de forma repetida al punto de convertirse en hábito, es pasada al ganglio basal, el centro de dirección estratégica de hábitos del cerebro. Por ejemplo, para todos aquellos acostumbrados a manejar vehículos de transmisión automática, la primera vez que manejan un vehiculo con transmisión mecánica, ello puede convertirse en una experiencia que destroza los nervios y la paciencia: Claro, el ganglio basal, al operar en automático utilizando sus patrones de pensamiento profundamente enraizados cuyo disparo requiere muy poca energía, asume que la transmisión del vehiculo es automática. Exactamente lo mismo ocurre en un proceso de cambio personal u organizacional: Mucho de lo que gerentes y empleados hacen en su trabajo está tan bien solidificado en rutinas y procedimientos, que el ganglio basal reina a plenitud en su reino. La resistencia al cambio lo que expresa es que, cambiar ese intrincado cableado que sostiene las rutinas, requiere muchísimo esfuerzo, en términos de atención conciente. Y ello implica tal sentimiento de incomodidad, descontrol y malestar en las personas, que hacen lo que tengan que hacer para evitar el cambio.

La segunda razón de la resistencia al cambio en los seres humanos y organizaciones, está relacionada con la estructura básica del cerebro. El cerebro humano tiene una altísima habilidad para detectar lo que los neurocientíficos llaman “errores”: Las diferencias percibidas entre las expectativas y la realidad. Cuando a una persona u empleado, o gerente, se le presenta y se le ofrece algo con una característica, o atributo particular; o éste sabe y conoce algo con un atributo particular; y luego descubre que es otro distinto a lo ofrecido, o conocido, el cerebro automáticamente emite señales muy fuertes de error, que consumen una muy alta cantidad de energía, utilizando la orbita frontal del neocortex, un componente del cerebro ubicado inmediatamente sobre las orbitas de los ojos. Este componente está cercanamente relacionado con una estructura denominada la amígdala: El centro de “la circuiteria” del miedo del cerebro. Y cuando ambas partes del cerebro se activan, le quitan una muy alta carga de energía metabólica a la región prefrontal del cerebro, la que promociona, utiliza y soporta el ejercicio de las funciones superiores intelectuales y del pensamiento, involucradas en el autocontrol. En consecuencia, las señales de detección de errores cargan de energiza negativa a las personas para actuar de forma emocional e impulsiva. Por esta segunda razón, el cambio personal y organizacional es tan difícil: Se requiere un autocontrol y un nivel de alerta personal y colectivo muy elevado para transitar e ir más allá del momento de malestar, inconformidad e impulsividad que genera el cambio, disparado por el mecanismo de detección de errores del cerebro. Este descubrimiento es usualmente subestimado por los agentes de cambio en general y por los gerentes de línea en particular.

2) LA DESMITIFICACIÓN DEL FEEDBACK

Una de las estrategias más utilizadas hoy en las organizaciones a nivel mundial, es la famosa evaluación de actuación. El objetivo central de esta estrategia, es recolectar datos duros suficientemente validados para generar confianza y rapport con las personas evaluadas, de manera de motivarlos y comprometerlos concientemente con la importancia del cambio en una dirección particular. Y la utilización del feedback constructivo, es la manera profesional y productiva recomendada y aceptada para decirles a las personas, lo que están haciendo incorrectamente. Sin embargo, a la luz de los nuevos descubrimientos científicos, esta estrategia es ineficazmente mecanicista y de naturaleza lineal: Asume que si las personas reciben la información adecuada sobre lo que deben mejorar y cómo lo pueden hacer; así como los incentivos y recompensas adecuados para hacerlo, automáticamente van a cambiar sus prácticas y conductas. Esto no funciona, porque el cerebro se puede comportar como un niño de 2 años: Se le dice que haga una cosa y automáticamente hace otra. Los nuevos descubrimientos explican este fenómeno humano, debido al hecho comprobado que el cerebro es un órgano estructuralmente creador de patrones, con una energía innata que dispara su necesidad de crear permanentemente nuevas conexiones e interconexiones. Las investigaciones científicas evidencian que, cuando las personas resuelven problemas ellas mismas, el cerebro libera grandes cantidades de neurotransmisores creadores de conectividad. En esto reside el gran valor estratégico del coaching para el desarrollo del liderazgo y las competencias gerenciales: En vez de darle clases, cursos, o darle las soluciones a los desafíos de los líderes, gerentes y empleados, lo pertinente es proporciónales preguntas efectivas y potentes, y acompañamiento en el diseño de sus planes de cambio y desarrollo, de forma que alcancen sus propias soluciones, tal como la estructura del cerebro lo espera.

3) EL PODER ESTÁ EN EL FOCO

Otro poderoso apalancamiento del cambio organizacional lo constituye el nexo entre la neurociencia y la física contemporánea. Las neuronas se comunican entre si, a través de un tipo de señales electroquímicas que son impulsadas por el movimiento de iones tales como sodio, potasio y calcio. Estos iones, viajan a través de canales dentro del cerebro que son tan gruesos como los iones mismos. Ello significa que el cerebro es un ambiente quántico, sujeto en consecuencia, a las sorprendentes leyes de la mecánica quántica. Una de estas leyes se conoce con el nombre de Efecto Quantum Zeno (EQZ), descubierta en 1977 por el físico George Sudarshan, de la Universidad de Texas, en Austin, la cual ha sido experimentalmente verificada muchas veces desde entonces. El (EQZ) se refiere al “efecto de observación” inherente a la física quántica: La observación rápida y repetida de una molécula atómica, hará que ésta se mantenga en un estado estable porque disminuye sustancialmente su rata de fluctuación, en comparación con el momento en el que no es observada. En el año 2005, el físico británico Henry Stapp y el Dr. Jeffrey Schwarts descubrieron lo que ocurre en el cerebro, cuando se enfoca la atención de forma repetida en una experiencia mental. Aplicado a la neurociencia, el (EQZ) establece que, el acto mental de focalizar la atención, estabiliza los circuitos del cerebro asociados con el foco de atención. Concentrar la atención en una experiencia mental, sea esta un pensamiento, un “insight”, una foto mental, o un temor, mantiene al cerebro en un estado de asociación con esa experiencia. Prestar particular atención a cualquier conexión cerebral mantiene a la “circuiteria relevante” abierta y dinámicamente viva, creando conexiones inéditas entre partes del cerebro nunca antes interconectadas. Y estos circuitos pueden convertirse en conexiones químicas estabilizadoras de cambio personal y organizacional. Hoy se sabe que el cerebro cambia en función de dónde coloca la persona el foco de atención. Y por eso, los científicos sostienen que el poder está en el foco porque la atención continua redefine los patrones de la circuiteria cerebral.

4) LOS “INSIGHTS” CONSTRUYEN INTERCONECTIVIDAD ILIMITADA

Para efectos de comprensión general, traduciré el término “insight” como sinónimo de revelación e iluminación muy personal, referida a comprensión y entendimiento inesperados sobre algo. Es este sentido, me referiré a los “insights” como todo momento humano en el que ocurre en la mente de la persona un sorpresivo entendimiento revelador muy personal; o una iluminación de comprensión diferenciadora muy personal. Los científicos cognitivos han descubierto que los mapas mentales, las teorías personales, las expectativas y las actitudes juegan un papel mucho más medular en la percepción humana de lo que se pensaba. En este sentido, las expectativas mentales que se tienen sobre un evento, impactan la percepción propia sobre ese evento, como resultado de la atención y el foco centrado sobre lo que se espera experimentar. A través de imágenes de resonancia magnética (IRM), Mark Jung-Beeman, del Instituto de Neurociencia, de la Universidad de Northwestern en los Estados Unidos, identificó que oscilaciones cerebrales de alta frecuencia, ondas gamma de 40 hz, aparecían en el cerebro de los sujetos justo segundos antes de que tuvieran sus “insights”. Son estas oscilaciones, las que crean nuevas conexiones a lo largo de muchas partes del cerebro. Este hallazgo evidencia que cada vez que los seres humanos tienen un “insight”, se crea un nuevo y complejo cableado de conexiones cerebrales, que impacta la percepción y las expectativas de las personas sobre si mismos, sus posibilidades, su desempeño y el entorno. Y para la neurociencia, complejo significa interconectividad de partes cerebrales nunca antes conectadas, creadoras de soluciones inéditas. Tales conexiones tienen el potencial de incrementar nuestros recursos cerebrales y desmontar la tradicional resistencia del cerebro al cambio. Aunque para lograr eso, requerimos hacer esfuerzos deliberados para cablear los “insights”, prestándoles repetida atención en el tiempo. Los consultores, coaches, líderes y gerentes que deseen cambiar los patrones de pensamiento y conductas de sus clientes y de su gente, tendrán que diseñar experiencias de aprendizaje para reconocer, motivar y profundizar la producción de insights en los equipos de trabajo.

5) LA INTENSIDAD DE LA ATENCIÓN RECONSTRUYE LA IDENTIDAD PERSONAL

Para que los “insights” sean útiles, tienen que ser generados por las personas desde adentro, no dados o entregados como conclusiones. Las razones científicas son 2: Primero, porque las personas tienen que experimentar la reacción química energizadora que produce la adrenalina, al crear ellas mismas conexiones cognitivas inesperadas. Segundo, porque las cadenas neuronales son afectadas momento a momento por las experiencias y la variación de patrones de atención, que pueden ser multiplicados a través de la auto observación.

En este orden de ideas, la densidad de atención, es el término que la neurociencia utiliza para describir la cantidad de atención puesta en una experiencia mental particular, en un periodo de tiempo determinado. Mientras mayor es la concentración en una idea específica o experiencia mental, más grande es la densidad de la atención. En términos de la física quántica, la densidad de atención activa el Efecto Quantum Zeno (EQZ), estabilizando nuevas “circuiterias cerebrales”, y permitiendo el desarrollo de interconexiones inéditas en el órgano. Con suficiente intensidad de atención, el pensamiento y los actos de las personas pueden convertirse en parte intrínseca de su propia identidad: Quién es uno; y cómo percibe uno el mundo. Auto neuroplasticidad, es el termino que utiliza la neurociencia para describir este fenómeno humano. Revisemos dos ejemplos. Seguramente usted ha asistido a un programa de entrenamiento, en el que las nuevas ideas le motivaban por ser muy interesantes, para luego post taller, no recordar mucho cuáles eran esas ideas.¿No eran entonces tan buenas las ideas?. ¿No prestó usted suficiente atención?. Se ha demostrado que un programa de entrenamiento incrementa la productividad solo en 28%; mientras que cuando se acompaña con una fase de coaching de seguimiento, la productividad incrementa en 88% (Olivero et.al., 1997). Y ello ocurre, porque el coaching incrementa la atención y la concentración en la producción de “insights”. El segundo ejemplo, se refiere a un estudio de 47 pacientes que padecían de depresión severa, realizado por Martin Seligman, fundador del movimiento de psicología positiva. Su estudio utilizó dos estrategias inusuales: primero, los pacientes concentraban su atención en actividades realizadas inductoras de felicidad, listando las cosas que habían ido bien ese día. Y luego, se formaban comunidades o equipos para enfocar la atención en cómo estos ejercicios inducían felicidad. En el 94% de los pacientes, la depresión decayó significativamente de severa a depresión moderada, un impacto similar al que se habría alcanzado si hubiesen sido medicados (2002).

Estas experiencias nos orientan hacia la idea de modelos de aprendizaje profesional, gerencial y de desarrollo del liderazgo más centrados en la atención del participante, de forma que muchos segmentos de información puedan ser digeridos en el tiempo, incrementando la densidad de la atención en cada uno de ellos, en oposición a modelos en los que la atención se dispersa en talleres caracterizados por largos bloques de información. Lo clave es que los participantes enfoquen mucha atención en nueva información. De cara al futuro, el cambio conductual y organizacional será una función de la habilidad de los líderes, gerentes, coaches y facilitadores para inducir a las personas a hacer foco en ideas específicas, prestarles mucha atención, lo suficientemente seguido, por largos periodos de tiempo.

REERENCIAS CITADAS POR LOS AUTORES:

1) Gerald Olivero, K. Denise Bane, Richard E. Kopelman, “Executive Coaching as a Transfer of Training Tool: Effects on Productivity in a Public Agency”, Public Personnel Management, vol.26, No.4, 1997.

2) David Rock, Quiet Leadership: Six Steps to Transforming Performance at work (Collins, 2006): Essentials of Coaching.

3) Jeffrey Schwartz, M.D., and Sharon Begley, The Mind and The Brain: Neuroplasticity and the Power of Mental Force (Regan Books, 2002).

4) Jeffrey Schwartz, M.D., Henry P. Stapp, and Mario Beauregard, “Quantum Physics in Neuroscience and Psychology: A Neurophysical Model of the Main-Brain Interaction”, Philosophical Transactions of the Royal Society B: Biological Sciences, vol.360.no.1458, June 29, 2005.

5) Martin Seligman, Authentic Happiness: Using the New Positive Psychology to Realize Your Potential for Lasting Fulfillment, (Free Press, 2002)

6) Mark Jung-Beeman’s web Site, ww.psych.northwestern.edu/-mjungbee/mjungbeeindex.html: Moments of insights and creative cognition.

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