Una tragedia aérea como

“Al llegar a Carac….” La frase quedó inconclusa cuando la gran explosión envolvió todo en llamas. Los 46 ocupantes del ATR -200, vuelo 518 de Santa Bárbara Airlines (SBA) del jueves 21 de febrero de 2008 entre Mérida y Caracas, Venezuela, no tuvieron tiempo para percatarse de lo que sucedía, sus vidas terminaron en fracción de segundos en la ladera de una montaña a 4 mil metros de altura. Tras la bola de fuego que originó los tanques llenos jet-fuel, uno de los carburantes de mayor volatilidad, la aeronave quedó totalmente desintegrada en un remoto paraje entre riscos escarpados y el viento helado de las cumbres andinas.

Pero lo que sucedió en pocos segundos, se convierte es una de las grandes pesadillas aeronáuticas, con potencial de extenderse por semanas o quizás meses. En situaciones como estas es donde se demuestran la verdadera valía del departamento de Relaciones Públicas y su Plan de Manejo de Crisis..

La industria aérea tiene peculiaridades muy propias en relación al manejo de una situación inesperada, entre las que se destaca que es totalmente vulnerable a las crisis “per se”. Todo vuelo de una aerolínea está expuesto a una combinación de factores técnicos, humanos y climáticos que pueden conducir a un gran desastre. Las líneas aéreas, grandes o pequeñas, pueden convertirse en un factor para una catástrofe de grandes proporciones.

Compañías en el sector petroquímico, petrolero y nuclear enfrentan las mismas vulnerabilidades, pero a veces no atraen tanto la atención de los medios de comunicación como lo es un avión que se estrella con centenares de pasajeros; es el manjar preferido de los medios de comunicación. Las otras industrias podrán captar la misma atención no solicitada si su caso es de proporciones catastróficas como los ocurrido en una planta de Dow Chemical en Bhopal, India, donde fallecieron más de 20 mil personas o la explosión de la planta nuclear de Chernóbil en la antigua Unión Soviética.

Cuando un avión se precipita a tierra matando a todos sus ocupantes, intervienen varios públicos directos e indirectos como son los propios familiares de las víctimas, los grupos de rescate, los empleados de la aerolínea, las otras empresas aéreas del país, el gobierno nacional a través de sus organismos de aeronáutica, la empresa que fabricó la nave siniestrada y los medios de comunicación nacionales e internacionales… hasta políticos que ven una oportunidad de figurar en los medios.

¿Existe un patrón para llevar por buen camino el manejo de esta crisis? ¿Se puede aminorar el impacto negativo a la empresa? ¿Podemos decir que Santa Bárbara siguió un plan establecido para el manejo de esta crisis?
A todas las preguntas anteriores le corresponde un SÍ.

La Asociación Internacional de Trasporte Aéreo (IATA por sus siglas en inglés) cuenta con un extenso manual que es distribuido entre sus más de 240 líneas aéreas afiliadas a la organización. Uno de los puntos de mayor insistencia a través del manual es que la meta del departamento de Relaciones Públicas es proteger la imagen de la aerolínea, tanto entre el público en general al igual que entre los medios de comunicación, demostrando que es una empresa que posee sensibilidad hacia las víctimas y sus familiares, competente en sus acciones, que da la cara ante los medios, organismos oficiales y el público en general.

La rápida respuesta que dio SBA al distribuir a las pocas horas del siniestro el manifiesto de pasajeros demuestra que la compañía estaba preparada para encarar la crisis. Si examinamos extractos del comunicado de prensa vemos que se ajustaron a los tres parámetros principales a seguir en estos casos.

1) Mostrar sensibilidad humana:
“Todos los miembros de la familia de Santa Bárbara Airlines, consternados por tan lamentable suceso nos unimos con profundo dolor a todos los familiares de nuestros pasajeros y compañeros de trabajo.”
2) Tomar acción para ayudar a los familiares de las víctimas:
“Tenemos a disposición de los familiares toda la logística de información, asistencia, traslados, hospedaje y colaboración en todo lo necesario en este momento.”
3) Ponerse a disposición de las autoridades y organismos de investigación:
“Asimismo ponemos a disposición de la Junta investigadora de accidentes aéreos del Ministerio Popular para la Infraestructura, toda la colaboración del caso para llevar a cabo la investigación que permita esclarecer las causas de este lamentable suceso.”

Otro factor que contribuyó en gran manera a evitar las especulaciones de los medios y que buscaran fuentes ajenas a la empresa fue el darle una cara a SBA por medio de su propio presidente Jorge Alvarez, quien se apersonó al día siguiente en el aeropuerto de Mérida y estuvo accesible a todos los medios de comunicación.

“En cuanto a la causa sería temerario e irresponsable emitir juicios al respecto, las autoridades están investigando, el Cicpc, la Dirección nacional de Aeronáutica Civil, Hay Fiscales del Ministerio Público, especiales, expertos en la materia están investigando, dejemos que sean ellos los que determinen la verdad, no emitamos juicios, ni hipótesis, que lo hacen es jugar con le dolor de esta familia”, dijo Álvarez, en el aeropuerto de Mérida a las pocas horas de sucedido el siniestro.

Alvarez volvió a introducir en su declaración el elemento humano como el factor principal de la política que rige a la empresa mientras transfirió parte de la atención mediática hacia los organismos gubernamentales.

Muchos dentro de la industria de la aviación pecan al considerar el factor técnico por encima del elemento humano. A veces hay que recordarles que en sus aviones no viajan robots sino seres de carne y hueso que tienen dolientes en caso de ellos perder la vida. Por lo tanto ese conocimiento de tecnología de punta no sirve solo para llevar naves a miles de pies de altura, sino para preservar la vida de los ocupantes de esas naves.

Este factor, precisamente, el humano es el cual harán mayor énfasis los medios de comunicación alargando o acortando la vida de la crisis, ya que lo que vende periódicos y aumenta la sintonía de una televisora es el drama humano de toda la historia.

Steven Fink de Lexicon Communications, firma especializada en la conducción de manejo de crisis para aerolíneas con sede en Los Angeles, California dice que “la alta gerencia de la empresa debe asegurarse que los familiares de la víctimas deben ser atendidos con sensibilidad y que las noticias sobre el accidente vengan primero por voceros de la aerolínea y no a través de los medios de comunicación o cualquier otra fuente”.

SBA siguió este consejo además de proporcionar transporte gratuito y hospedaje a todos aquellos familiares que desearan viajar a Mérida para efectuar el reconocimiento de los fallecidos.

Muchas empresas y organizaciones ante una crisis actúan como una tortuga, no por su lentitud, sino por que esconde su cabeza y extremidades dentro del caparazón y lo único que comentan ante la prensa es precisamente “sin comentarios”. Esta es la peor táctica, ya que en vez de disminuir la intensidad de la crisis la aumentará permitiendo la actuación de terceros que dan su opinión, sin importar que su argumentación se base en hechos reales o no.

Por muchos años el ejemplo clásico de un buen manejo de una crisis fue el caso ocurrido en 1982 cuando varios frascos de Tylenol, producido por Johnson & Johnson los cuales fueron contaminados con cianuro resultando en la muerte de siete personas. La rápida acción de la empresa y la accesibilidad de los medios a los principales ejecutivos de Johnson & Jonhson, permitió que la empresa saliera ilesa de tal percance.

En la actualidad los expertos en manejo de crisis tienen un nuevo héroe, Rudolph Giuliani, por su conducción como alcalde del ataque a Nueva York el 11 de septiembre de 2001.

“Giuliani se enfrentaba a un desastre de grandes proporciones y con muy poca información para respaldar sus comentarios ante los medios”, señala Jonathan Bernstein de Bernstein Communications, otra firma de Relaciones Públicas especializada en el manejo de crisis. “Pero Giuliani, hizo énfasis en el factor humano de que los ciudadanos podían estar tranquilos porque había todavía un gobierno para protegerlos”.

Cuando los norteamericanos vivían una pesadilla que era transmitida en vivo por los principales medios de comunicación, y el Presidente George W. Bush desapareció por varias horas del ojo público, Giuliani se convirtió en la única persona para calmar a los estadounidenses de que las cosas estaban bajo control.

Al poner a la persona más importante de la organización al frente de la situación reduce la posibilidad de especulaciones adversas hacia la compañía.

“En momentos de crisis la gente busca desesperadamente a alguien de autoridad que les asegure que la situación está bajo control», afirma James Dean Jr., decano de la escuela de Negocios Kenan-Flagler.

Algo que deben esperar las aerolíneas inmediatamente después de un accidente es que surjan muchas especulaciones y acusaciones de mal mantenimiento de las aeronaves. Por eso que proveer rápidamente información precisa es la diferencia entre manejar la situación con capacidad corporativa o dejar que la empresa caiga presa de las críticas.

A lo largo que las pesquisas técnicas y los medios avances en sus investigaciones, los expertos recomiendan que la empresa se muestre lo más abierta y colaboradora posible.

Bernstein afirma que: «si ellos manejan adecuadamente los sentimientos de las personas involucradas y dan la impresión de estar colaborando con las autoridades para conocer las verdaderas causas del accidente, la gente tenderá a olvidarse del caso en un tiempo relativamente corto”.

Por lo tanto aconsejamos que toda empresa, y principalmente las compañías aéreas, implementen un plan de manejo de crisis que involucre a toda su estructura corporativa. Debemos señalar que estos cursos y las tarifas de los asesores en la materia no son algo que se consiga a precio de oferta en cualquier esquina. Las firmas de RR.PP. cobran altas tarifas por preparar a la empresa a enfrentar una contingencia de grandes proporciones, pero en realidad lo que se pague por ello al final representa una gota en vaso de agua, si toma en cuenta que se puede perder mucho más que lo invertido en el plan.