Reestructuración de PDVSA
Un informe interno de la nueva administración de PDVSA, ahora dirigida por el vicepresidente de economía, Tarek El Alsammi, y el recien nombrado presidente de PDVSA, Asdrubal Chávez, plantea una evolución de la empresa en direcciones que tienden a superar las limitaciones que ha sufrido esta organización durante los últimos 20 años. Particularmente se destacan los siguientes cambios:
1. Traspasar a otras instancias de la administración públicas, eliminar o vender 100% toda empresa u organización que no esté estrechamente relacionada al Core Business de PDVSA. Esto incluye no sólo actividades sociales sino también algunas empresas cuyos servicios pueden ser contratados; ej. PDVSA Marina, transporte. Estos cambios son clave para la recuperación de la empresa ya que toda organización debe concentrarse en su core business, en su misión, lo que ofrece al público como razón de ser y sabe hacer mejor que otras, evitando y deslastrándose de actividades complementarias que dispersan los recursos, la atención de la gerencia y enturbian la rendición de cuentas sobre los resultados; v.g., no es conveniente que una empresa que fue de las tres primeras petroleras del mundo sea obligada a vender pollos por una mal entendida responsabilidad social.
2. Fusionar o eliminar 12 de las 24 empresas que conforman el conglomerado PDVSA. Esto está relacionado al punto anterior y a la simplificación de estructuras redundantes que complican la toma de decisiones y encarecen la administración.
3. Reducir, progresivamente, el subsidio a la gasolina.
4. Reformar varios artículos de la Ley Orgánica de Hidrocarburos para flexibilizar la propiedad y flexibilizar la gerencia del negocio y reducir la cuota parte de los ingresos que le corresponde al Estado, que hoy es la mayor del mundo.
5. Transformar a 21 de las 43 de las empresas mixtas existentes, conocidas como Alianzas Estratégicas, en propiedad de mayoría privada. Aunque el porcentaje ofrecido es el mínimo posible, 50,1%, esta transformación accionaria supone liberar a las empresas de A. las limitaciones de las llamadas «guayas jurídicas» (Ley de Presupuesto Público, Ley de Crédito Público y Ley de Salvaguarda el Patrimonio Público) que han entrabado notablemente la gerencia de las empresas con mayoría accionaria del Estado y B. liberan a estas empresas de la gerencia pública, casi siempre clientelista, no tecnocrática-no capacitada y, a veces, cleptocrática. Esta transformación apunta al regreso a la versión inicial de las Alianzas Estratégicas cuando se perfeccionaron bajo la administración de Rafael Caldera II, siendo Luis Giusti presidente de PDVSA: La propiedad de estas empresas orbitaba alrededor del 60% privada-40% pública. Funcionaron muy bien hasta que cayeron los precios de exportación a finales de 1997, momento en el cual se le pidió a estas empresas dos cosas absurdas desde el punto de vista económico: frenar producción y, no contento el gobierno con esto, también se les pidió frenar los planes de aumento de la capacidad de producción. El plan original era llevar a PDVSA a una capacidad de producción de 5MM BD. Luego, el ex presidente Hugo Chávez, en su afán estatista-controlador, obligó a todas las alianzas estratégicas a revertir las proporciones de propiedad accionaria hasta 60% en manos del Estado. En esas circunstancias, cerró operaciones EXXON, la aliada de PDVSA en la explotación de Cerro Negro, Faja Petrolífera del Orinoco.Los resultados de este y otros desatinos están a la vista. Pero, lo más importante de esta experiencia es que la sombra de la política OPEP de recortes de producción para manipular los precios de exportación también le hará sombra a los futuros acuerdos que está planteando el nuevo plan de nuestra petrolera.
6. Queda por definir en qué condiciones operarían estas empresas mixtas bajo mayoría privada en cuanto a los acuerdos OPEP sobre recortes de producción para manipular precios. El informe del nuevo plan no incluye información al respecto, pero será un tema a superar porque ningún particular querrá invertir en estas empresas para desarrollar capacidad de producción y, luego, mantenerla improductiva. Este tema se relaciona con un aspecto global del negocio, cual es la velocidad de recuperación de la demanda energética dado el frenazo a la producción mundial que suponen la cuarentena, la velocidad de regreso al trabajo, un posible rebote de la pandemia, la velocidad en conseguir un tratamiento específico, la aparición de la vacuna, su precio y distribución a no menos del 60% de la población mundial que ha estado recluida en sus casas (4,5MMM / 7,5 MMM de personas), la recuperación del turismo y de las líneas aéreas; a todo lo cual se suma que ya existe un excedente de oferta de 30MM de BD, de los cuales se han cerrado solamente 20 MM BD y estos excedentes han implicado que el precio de exportación de algunos petróleos haya llegado a ser negativo (quien tenía un contrato de compra paga a su proveedor por no cumplir el contrato-no levantar el embarque-porque no tiene donde almacenarlo ni a quien vendérselo, por lo que le resulta más barato pagar la penalidad que cargarlo).
7. Al escaso atractivo que presenta la inversión en el negocio petrolero mundial, se suman las amenazas de invertir en un país políticamente atribulado y con un gobierno que se ha jactado permanente y ruidosamente de su hostilidad hacia la empresa privada, las multinacionales y Occidente; a parte de su autoritarismo y tendencia estatizante en este mismo sector.
Por lo anterior, es posible plantearse que las nuevas reglas de juego descritas en este nuevo plan sean flexibilizadas para motivar a los inversionistas.Negocien con calma, que nos harán un bien a todos los venezolanos.
@joseagilyepes
